Productiviteitsverbetering door optimalisering van de kantooromgeving.

Door M. van 't Hof, directeur/senior consultant bij
Vanthof & Partners

• Inleiding
• Informatie verwerken
• Welke kosten zijn echt relevant
• Storingspreventie binnen kantoorconcepten.
• Verandering van de werkzaamheden in de afgelopen 50 jaar
• Belangrijke uitgangspunten voor een optimaal op de werkzaamheden aangepaste werkplek.
• Werkplek en identiteit
• Onderzoek
• Voorbeelden vanuit een intern kantoorconcepten handboek
  • Teams
  • Omschrijving relaties tussen de benodigde ruimten
    • Teamruimte voor specialisten.
    • Teamhonk.
    • Teamleiders.
• Getekende basisvoorbeelden
• Besluit
• Bijlage: Tips voor een productieve indeling

Wat is eigenlijk kantoorwerk?

Het is een vraag die wij zelden stellen. Zo gewend zijn wij aan de dagelijkse bezigheden op kantoor.

Als de vraag gesteld wordt gaat het meestal over de praktische omschrijving van de werkzaamheden. Bijvoorbeeld het invoeren van gegevens in de computer, het schrijven van een rapport enzovoort, enzovoort. Voor de inzichten in hoe wij de productiviteit kunnen verbeteren, vanuit het oogpunt van de kantoorinrichting, is deze omschrijving van kantoorwerk niet werkbaar. Immers factoren die de productiviteit verlagen, zoals wij deze willen bespreken in deze lezing, hebben te maken met de uitvoerenden die deze factoren ervaren. De mens op kantoor.

Om een goed begrip te krijgen van deze factoren en hun invloed op de productiviteit kijken wij naar de mens in de kantooromgeving en zijn werkzaamheden.

Het werk op kantoor is in hoofdzaak het verwerken van allerhande informatie. (Uitgezonderd een aantal speciale beroepen zoals die met name voorkomen binnen de facilitaire dienstverlening.)

Er wordt informatie gelezen, gehoord en gezien en deze wordt in de hersenen verwerkt. Na de verwerking leidt dit weer tot informatie die wordt doorgegeven aan anderen.

De mens is dus de belangrijkste factor in het goed en productief functioneren van een kantoor.

Er worden boeken volgeschreven over de wijze waarop mensen moeten worden gestuurd en gemotiveerd om hen zo optimaal mogelijk het werk uit te laten voeren, maar zelden zie je daarin de werkomgevingsfactoren meegenomen of het moet zijn vanuit veiligheidoverwegingen.

Informatie verwerking is voornamelijk hersenwerk. Aan de hersens wordt 24 uur per dag prikkels (informaties) doorgegeven. Op weg naar de hersenen volgen deze informaties als het ware een 'eenbaansweg' die het centrale informatie - verwerkende kanaal wordt genoemd. Dit kanaal heeft slechts een beperkte capaciteit. Wanneer op een bepaald ogenblik te veel informatie tegelijk moet worden verwerkt of te ingewikkelde informatie, dan kan het kanaal het niet meer bijhouden. De weg naar de hersenen raakt verstopt. Dat betekent dat de nieuw aangevoerde informatie even moet wachten totdat de weg naar de hersenen is vrijgekomen. Ondertussen wordt die informatie zolang opgeslagen in het moment-geheugen. Dit mag niet te lang duren. Als het te lang duurt voordat de informatie wordt doorgegeven bestaat de kans dat de informatie wordt verdrongen door weer nieuwere informatie. Er raken dan gegevens weg voordat ze het kanaal bereikt hebben. Er is iets 'niet tot ons doorgedrongen'.

Het denken van de mens is, zo blijkt uit vele studies, zeer gevoelig voor overlading en afleiding. Dit gaat ten koste van concentratie en herinnering. Bijvoorbeeld het gedurende korte tijd onthouden van getallen of cijfers is bijzonder gevoelig voor storingen in de vorm van interrupties en afleiding.

Deze storingen zijn niet alleen de direct zichtbare. Ook vele onzichtbare, op ons onderbewuste inwerkende, omgevingsfactoren spelen hier een belangrijke rol in.

In de bijdrage aan de IIR conferentie "Scoren dankzij optimaler m² gebruik" in maart 2000 zijn wij hier uitgebreid op ingegaan. We ontkomen er niet aan nu ook aan een aantal daar genoemde aspecten wederom aandacht te besteden.

Ons kantoor houdt zich al meer dan 30 jaar bezig met het zo effectief mogelijk benutten van kantoren. In al die jaren valt het steeds weer op dat het aspect kosten de boventoon voert als er over kantoor en productiviteit op kantoor gesproken wordt. In eerste instantie lijkt dat logisch. Als men kijkt naar de wijze waarop hier in het algemeen over gesproken wordt, wordt al snel duidelijke dat men vooral spreekt en nadenkt over de te kwantificeren zaken. Bijvoorbeeld de hoeveelheid ruimte per persoon, de kostprijs van de voorzieningen en dergelijke. Zelden ziet men hierbij een verband worden getrokken tussen de mogelijkheden die de mens wordt geboden om te produceren en de productiviteit. Hiermee wordt bedoelt dat als men door allerlei maatregelen de hoeveelheid ruimte die in een kantoor gereserveerd is voor de medewerkers weet te verkleinen, men dit ziet als een succes. In de beoordeling van dit succes wordt bijna nooit afgevraagd of en zo ja welke invloed de maatregelen hadden op de totale productie van het kantoor.

Dat men dit laatste zelden doet heeft te maken met het (vermeende) onmeetbare karakter van kantoorwerk. Een ieder die te maken heeft met het vervaardigen van producten weet dat een kenmerk daarvan is dat de kostprijs van elk onderdeel bekend is en vaststaat. Dat het bekend is hoe lang de productietijd is en welke machine en personeelskosten er zijn om dit onderdeel te maken. In het algemeen is dit tot op meerdere decimalen achter de komma beken. Het investeren in apparatuur, werkmethoden en dergelijke geeft dan meetbare resultaten aan en vooraf kan men berekenen of een dergelijke investering rendement geeft.

Hoe anders is het op kantoor. Zelden is het bekend wat het kost om een routinebrief te schrijven of een gemiddelde factuur samen te stellen. De automatisering op kantoor (die eigenlijk op veel plaatsen meer mechanisering is) heeft geen hoog rendement opgeleverd. Een Amerikaans onderzoek van begin 90-er jaren kwam zelfs op een "productiviteitsverbetering" van -4% door automatisering in de voorliggende 10 jaar. Het gebrek aan goede informatie over de werkelijke kosten en productiviteit op kantoor maakt het altijd moeilijk om maatregelen die enerzijds investeringen vergen, aan de andere kant te verdedigen door te stellen dat het productiviteitswinst op zou leveren. Daar komt nog bij dat op kantoor veel ander invloeden spelen zoals de wijziging in administratieve verplichtingen, de wens naar meer onderbouwende cijfers om (beleids)beslissingen te kunnen nemen en dergelijke. Kortom de uitgangspunten wijzigen nog wel eens.

Zodra er over productiviteitsverbetering wordt gesproken komt al snel de vraag naar "bewijs". Die kunnen meestal alleen maar door beredeneren samengesteld worden, zelden door echte cijfers.

Dit maakt dat met name het facilitaire werkveld en in het bijzonder de huisvesting al snel op basis van kosten wordt beoordeeld zonder dat daarbij de "opbrengst" in de beeldvorming betrokken kan worden. Toch proberen wij in deze voordracht een aantal punten naar voren te brengen die vanuit logisch redeneren argumenten geven om bepaalde investeringen te doen of maatregelen te nemen. (Op zaken als kengetallen en dergelijke wil ik hier nu niet ingaan, omdat die met name aan de kostenkant vergelijkingscijfers biedt maar bijna nooit iets zegt over de opbrengstkant voor de totale organisatie in de vorm van productiviteits- verandering.)

Onderzoek van bijvoorbeeld Twijnstra Gudde in Nederland geeft aan dat de facilitaire kosten per werkplek globaal 30% is van de loonkosten van de gebruiker van de werkplek.Daarvan is ongeveer de helft voor de huisvesting en meubelen, de andere helft voor allerlei voorzieningen zoals receptie, bedrijfsrestaurant, repro, postverzorging, enzovoort.

Als wij (zoals ook op deze conferentie) ons richten op kantoorruimte en de werkplek, praten wij over kostenelementen die ongeveer 15% van de (loon-) kosten van de gebruiker uitmaken.

In de inleiding vermelde wij al dat op kantoor al het werk door de mens en dan met name de hersenen moeten worden gedaan. Deze zijn nogal gevoelig voor omgevingsfactoren.

Bepaalde soorten werkzaamheden zijn gevoeliger voor storingen en omgevingsfactoren dan andere. Vooral die werkzaamheden die veel concentratie en creatief denken vergen zijn uitermate gevoelig. Sommige studies geven aan dat bij veel verstoringen van het denken tot wel 30% productiviteitsverlies op kan treden.

Stel dat men door het nemen van allerlei maatregelen 10% bespaart op huisvestingskosten. Als men hierbij de omstandigheden voor de medewerkers ongewild verslechterd, dan zal bij een productiviteitsverlies van meer dan 1,5% (10% van 15%), bij de gemiddelde medewerkers, de maatregel meer kosten dan dat het opgeleverd heeft. Daarnaast blijkt huisvesting en met name het "thuis voelen" op de werkplek een belangrijke factor te zijn bij het verkrijgen en vooral het houden van goede medewerkers. In een lezing op Euro FM in Glasgow in 2001 werd aangegeven dat in 2000, jongere goed opgeleide medewerkers gemiddeld 1x per jaar van baan veranderden. Gemiddeld kost een sollicitatieprocedure op zijn minst zo veel als het jaarsalaris. Als deze medewerkers door de genomen maatregelen eerder de organisatie verlaten is ook dat een niet te onderschatten verliesgevend gevolg van zo'n maatregel. Natuurlijk hebben economische factoren ook een rol hierin, in goede tijden zal men sneller wisselen dan in slechte tijden, maar hoog gekwalificeert personeel is bijna altijd in staat om snel van werkgever te wijzigen.

Hiermee wordt maar aangeven dat het dikwijls niet eens noodzakelijk is om precies te weten wat de gevolgen zijn voor de productiviteit als men al zo snel negatieve gevolgen mag verwachten.

Cijfers over ziekteverzuim kunnen een belangrijke graadmeter zijn voor de geboden kwaliteit van de werkomgeving. (Daarbij speelt zeker ook de werkorganisatie en werkdruk een grote rol.) Hiermee willen wij aantonen dat men niet ongeremd zijn gang moet gaan met betrekking tot verschaffen van voorzieningen en ruimte (m²) op kantoor. Niet te beperkt, maar ook niet te ruim.

Het is van doorslaggevend belang om werkplekken zo goed mogelijk te laten aansluiten op de werkzaamheden die daar dienen te worden uitgevoerd en de reële wensen van de gebruikers.

Kantoorconcepten zien wij als een verzamelnaam van basisprincipes voor het inrichten van kantoren. Vele van deze concepten bestaan al jaren. Een kantoorconcept moet, om succesvol te kunnen zijn, onder andere aangepast zijn aan de functionele eisen die gesteld worden aan het werk, de organisatorische uitgangspunten van de organisatie en de persoonlijke behoeften van de medewerkers die in een dergelijk concept werken. Het is daarom meestal niet mogelijk om één concept te kiezen voor de gehele organisatie.

Er zijn vele uitvoeringen van kantoorconcepten. Dikwijls is het moeilijk om kantoorconcepten goed te plaatsen in een bepaald basisprincipe. Helaas blijkt dat vele concepten een eigen leven zijn gaan leiden zonder dat deze gezien worden in de context van de oorspronkelijke uitgangspunten bij de ontwikkeling van het betreffende concept. In dergelijke gevallen ziet men dat de in deze bijdrage genoemde storingsfactoren een belangrijke negatieve factor gaan vormen in de uiteindelijke resultaten van de wijziging

Het toepassen van kantoorconcepten is een dynamisch gebeuren. Steeds weer zullen omstandigheden wijzigen en zal men het concept moeten aanpassen. Wat nu niet als een storing wordt ervaren kan bij wijzigende omstandigheden zeer verstorend werken. De verantwoordelijke functionaris voor een kantoorconcept zal dus permanent het concept moeten bewaken en zo nodig bijstellen.

Helaas blijkt dat in een aantal gevallen concepten een eigen leven zijn gaan leiden. Er wordt dan niet, of niet in voldoende mate, rekening gehouden met alle factoren die een inrichting moeten bepalen. In deze bijdrage hebben wij al een aantal factoren genoemd die zeker een invloed zouden moeten hebben op de uitwerking en opzet van een kantoorconcept. In de andere lezingen worden er vanuit andere gezichtspunten vele aangedragen.

Elke kantoorinrichting zou met een goede analyse van de werkzaamheden moeten beginnen die nu en in de voorzienbare toekomst op de betreffende kantoren worden uitgevoerd. Daarnaast is het noodzakelijk om te beoordelen wat de cultuur van de betreffende groep medewerkers is, hun persoonlijke verwachtingspatronen en dergelijke. Uiteraard mag het organisatorische kader waarbinnen de werkzaamheden vallen niet ontbreken in de analyse.

Als men hiervan uitgaat zal het duidelijk zijn dat het niet mogelijk is om een algemeen kantoorconcept voor bepaalde functies voor te schrijven. Zelfs gelijke functies bij verschillende bedrijven of bedrijfsonderdelen kunnen na grondige analyse toch al leiden tot andere kantoorconcepten of gelijke kantoorconcepten met andere nuanceverschillen. Als men dan ook nog de factor gebouw en zijn mogelijkheden in deze analyse meeneemt is de conclusie gerechtvaardigd dat kantoorconcepten altijd maatwerk is op afdelings/functie niveau.

Om die reden wijzen wij het toepassen van (innovatieve) kantoorconcepten alleen omwille van bijvoorbeeld het besparen van m² kosten volledig af. Wel kan het voorkomen dat door het juist toepassen van een aantal kantoorconcepten in een organisatie er een besparing optreed in de behoefte aan ruimte. Maar het goed en zorgvuldig toepassen van kantoorconcepten vraagt in het algemeen flinke investeringen in inrichting en uitrusting van de betreffende kantoren en ook de begeleiding van de medewerkers vraagt de nodige aandacht en investeringen. Het is zeker zo dat het toepassen van kantoorconcepten het mogelijk maakt om werk en omstandigheden beter op elkaar af te stemmen. Veel direct financieel voordeel is hiermee in het algemeen niet gehaald als men kijkt naar de totale kosten van een werkplek. Wel verbetering van de productiviteit en dynamiek van een organisatie.

In het vorige hoofdstuk staat dat er niet voor elke soort werkzaamheden dezelfde gevoeligheid voor omgevingsfactoren en verstoringen aanwezig is. Naarmate de concentratie behoefte en gewenste creativiteit groter wordt is de gevoeligheid groter.

De verdeling tussen de verschillende soorten werkzaamheden is in de afgelopen jaren niet altijd gelijk geweest en zal ook naar verwachting in de toekomst verder verschuiven.

Als we kijken naar de wijzigingen in de soort van werkzaamheden in de afgelopen 50 jaar dan kan men ongeveer de volgende verschuivingen zien:

In het verleden (60 en 70-er jaren van de vorige eeuw) waren bijna alle medewerkers op kantoor bezig met routinematige arbeid. Daar is de verstoring gevoeligheid relatief laag (rond de 4%). Niet voor niets waren in die tijd kantoortuinen (Großraum, Landscape) mogelijk. Weliswaar is in dat kantoortype de kans op onderlinge verstoringen zeer groot, maar die verstoringen hadden nauwelijks invloed op de productiviteit zodat andere eigenschappen van deze kantoren als positieve factoren meewerkte en vele organisaties succesvol op deze wijze hun kantoor hadden opgezet. Echter door de komst van de computers werden en worden steeds grotere delen van de routinematige arbeid overgenomen door systemen. De komst van workflow-systemen de laatste jaren is een volgende stap hierin. Daarbij neemt het systeem steeds meer zelfstandig beslissingen. Hierdoor zal voor de mensen op kantoor uiteindelijk alleen de "zwaardere" beslissingen over blijven. Dit soort beslissingen vraagt om zorgvuldig en geconcentreerd werken.

Bij organisaties die project gebonden opereren is door de toenemende complexiteit teamwork steeds belangrijker aan het worden. De leden van het team moeten enerzijds ongestoord geconcentreerd kunnen werken, anderzijds door middel van discussie, brainstorming en andere vormen van communicatie tot gezamenlijke oplossingen kunnen komen. Eisen in de kantooromgeving om dit te realiseren zijn dan ook hoog.

De verschuiving die hier is weergegeven over de afgelopen 50 jaar zet zich nog steeds door en de verwachting is dat rond 2010 de routinematige arbeid nog maar 5% van het totaal uitmaakt. De arbeid met een speciale opleiding zal verminderen, vooral in de gebieden die direct aansluiten op routinematig werken. Creatieve arbeid kan wel eens naar 20% stijgen.

Verstoringen hebben bij dit soort werk een veel grotere invloed. Tot wel 30% productiviteit verlies.

Het zal duidelijk zijn dat rekening hiermee houden verstrekkende invloed heeft op de kantooromgeving.

Kantoorconcepten proberen hierop een antwoord te geven.

In de afgelopen jaren zijn er al vele nieuwe en "innovatieve" kantoorconcepten over u uitgestrooid.

Soms met de meest fraaie namen en begrippen. Als rode draad kan men in deze concepten de volgende elementen onderscheiden:

• Bevordering concentratie en communicatie;
• Besparing in ruimte;
• Ondersteunen (of foutief: afdwingen) van andere manieren van werken;
• Ondersteunen (of foutief: afdwingen) van organisatie veranderingen;
• Flexibilisering, vooral in de zin van leegloop voorkomen.

Een deel van de ontwikkelde concepten gaan er vanuit dat men niet langer meer werkplekken zo multifunctioneel moet maken dat alle taak onderdelen van een functie overwegend op die werkplek kunnen worden uitgevoerd. Uitgangpunt is dan dat de kantoormedewerkers steeds die werkplek kiezen die het beste past bij het taakonderdeel dat zij op dat moment willen of moeten uitvoeren. Met name kantoorconcepten die het woord flexibel in zich hebben gaan hier dikwijls vanuit.

In de praktijk ziet men dikwijls dat een bepaald concept omarmd wordt in een organisatie en dit toegepast wordt voor de gehele of het grootste deel van de organisatie. Een enkele keer krijgt zo'n concept zelfs een soort van "heiligverklaring" en kan er niet wezenlijk meer worden aangepast.

Hier moet men voor uitkijken. Men moet zoveel mogelijk kijken naar de werkzaamheden, functies, tijdbesteding enzovoort van de te huisvesten medewerkers en op basis daarvan de verschillende inrichtingsvormen en uitvoeringen bepalen. Zelden zal men één principe kunnen toepassen voor alle medewerkers. Een en ander is overigens mede afhankelijk van de wijze waarop de kantoorwerkzaamheden zijn georganiseerd.

Als men de uitgangspunten die wij hier hebben neergelegd volgt, kan het niet anders dan dat men op de medewerkers gerichte concepten toepast.

Bedenk ook dat een kantoor een ondersteuning is van een organisatie en een definitie van een organisatie is dat dit een samenwerkingsverband is tussen verschillende mensen met een gemeenschappelijk doel. Bij een organisatie bepaalde inrichting is de mens de basis. De mens is immers de maat van alle dingen. Samenwerking moet gestimuleerd en niet belemmerd worden. Samenwerking wil niet zeggen dat men altijd bij elkaar moet zitten. Een ieder moet wel zonodig onmiddellijk aanspreekbaar zijn.

Naast allerlei praktische inrichtingsaspecten mogen de menselijke behoeften niet worden genegeerd. Als het praktisch is om steeds op een andere werkplek te zitten, afhankelijk van de werkzaamheden die op dat moment moeten worden uitgevoerd, wil dat nog niet zeggen dat mensen dit prettig vinden. Laat staan als men verplicht elke dag een andere werkplek moet zoeken als dit niet direct wordt bepaald door de taak die op dat moment wordt uitgevoerd.

Men moet zich ook met de organisatie en zijn omgeving kunnen identificeren. Veel werken met beeldschermen leidt toch al tot vermindering van persoonlijke contacten en ook daar zal men maatregelen tegen moeten nemen om de organisatie menselijk te houden. Exponenten daarvan zijn interne "bruine café's" als ontmoetingsplaatsen. In sommige organisaties is het gebouw en de inrichting zodanig opgezet dat men veel gelegenheden heeft om elkaar informeel te ontmoeten.

De psycholoog Maslow heeft voor de mens de hi‘rarchie van behoeften uitgewerkt. De theorie gaat er van uit, dat (beginnend links), de mens steeds "hogere" behoeften heeft, naarmate "lagere" behoeften zijn vervuld.

Het begint bij Fysiek (P) zoals lucht, voedsel, warmte en bescherming tegen het weer.
Vervolgens Veiligheid (S) met elementen zoals niet bedreigt worden, vrij om je te (durven) bewegen, sociale zekerheid en veiligheid naar de toekomst.
De derde stap is Liefde (L) en dat wil zeggen: niet eenzaam zijn, je geliefd voelen en liefde geven en het gevoel ergens bij te horen (onderdeel uitmaken van een groep).
Als aan deze voorwaarden voldaan is wordt Zelfrespect belangrijk (E). Dat betekent streven naar een stabiel, duidelijk, hoog zelfrespect niveau, met respect van anderen als bron van zelfvertrouwen.
Als laatste element benoemde hij de mogelijkheid tot zelfontplooiing. Dit is waarvoor je denkt dat je geboren bent. Dichter zijn, musicus zijn, voetballer zijn, kortom je "droom" doen uitkomen.

Hoewel er uiteraard de nodige kritiek is op deze theorie (zoals men overigens voor elke theorie voor- en tegenstanders kan vinden) zijn deze stappen in een ieders leven wel degelijk te herkennen. Zoals de afbeelding laat zien, zijn er ook geen harde grenzen, maar spelen in ieder persoon praktisch alle elementen een rol. Alleen als een van de elementen niet ingevuld kan worden, vervallen in het algemeen de opvolgende. Als u geen eten heeft zijn alle andere elementen totaal niet meer van belang.

Wat heeft deze theorie nu te maken met de mens op kantoor. De mens op kantoor heeft ook te maken met deze behoeften. Wil men optimaal functioneren zal men moeten trachten de mens zo min mogelijk te blokkeren in het bevredigen van deze behoeften.

Bij het invoeren van kantoorconcepten, met name die, die geen eigen werkplek meer voorzien, is er een groot risico dat men dit ervaart als een aanval op de behoefte naar veiligheid. Met name die functies op kantoor waar men zich naar verhouding niet optimaal kan ontwikkelen lopen hierbij risico. De kans dat men in die functies op kantoor de al hogere elementen als zelfrespect, laat staan zelf ontplooiing, kan bevredigen is klein. Men moet het dus hebben van de elementen liefde/horen bij (ik hoor bij die en die afdeling) en veiligheid (ik zit daar, daar ben ik veilig.).

Als men bij de invulling van de kantoorconcepten hier geen rekening mee houdt en daarvoor compensatie biedt, zodat men deze blokkade van deze primaire behoefte niet ervaart, zal op termijn dit kantoorconcept mislukken. In de beginfase lijkt dan alles prima te verlopen, immers de medewerkers die in een dergelijke "proef" worden betrokken worden begeleid, krijgen introductie cursussen enzovoort. Door de aandacht horen zij bij een groep en hun zelfrespect behoefte wordt duidelijk bevredigd door deze aandacht en omdat zij toch maar tot de testgroep behoren. Naarmate echter de zaak "normaal" wordt en de aandacht voor hen als proefpersonen zal verslappen, zal met name het niet hebben van een eigen werkplek negatief kunnen werken. Functionarissen die bijvoorbeeld veel buiten het kantoor werken, zullen hier weinig hinder van ondervinden. Zij zijn namelijk niet van het kantoor afhankelijk voor het bevredigen van hun (Maslow) behoeften. Medewerkers die alleen maar op kantoor routinematig of beperkt specialistische werkzaamheden verrichten kunnen hier problemen mee krijgen.

De hierdoor ontstane onlustgevoelens zullen onderbewust hun uitwerking niet missen. Klachten van allerlei aard kunnen hiervan het gevolg zijn en de productiviteit zal dalen.

Uit het voorgaande blijkt wel dat het kiezen van een inrichtingsvorm of kantoorconcept niet zomaar gedaan kan worden en dat er specifiek voor uw organisatie (of organisatie - onderdeel) onderzoek naar zal moeten worden uitgevoerd. Men kan uit voorgaande interpreteren dat tot op persoonsniveau maatwerk moeten worden geleverd. Hoewel dit natuurlijk als ideaal kan worden omschreven is dit bijna nooit haalbaar. In de praktijk proberen we altijd tot een aantal duidelijke definieerbare functiegroepen te komen waarvoor we vervolgens omschrijven welke elementen voor de inrichting van belang zijn, inclusief de benodigde m². Dit uiteraard op basis van een uitgebreid onderzoek en in overleg met betrokkenen en management.

Op deze wijze kan er een intern normenboek komen dat verder gaat dan puur het aantal m² dat een bepaalde functie krijgt. In een dergelijk normenboek kan men de basisprincipes voor elke afdeling, functiegroep of functie in grote lijnen weergeven. Tekeningen in een dergelijk boek zijn bedoeld als voorbeeld. De gebruikte maten en meubelen zijn puur als voorbeeld en in de praktijk zal men de voorbeelden moeten uitwerken naar de werkelijke mogelijkheden van gebouw en organisatie.

In onze praktijk hebben wij verschillende malen cli‘nten mogen assisteren bij het samenstellen van een dergelijk handboek/normenboek.

Voordeel van zo'n handboek is ook nog dat er door de gehele organisatie duidelijkheid is welke uitgangspunten voor de indeling worden gevolgd en wat men kan verwachten als men een bepaalde functie op kantoor gaat uitoefenen. Door in een dergelijke boek alleen de uitgangspunten en aandachtspunten vast te leggen is er voldoende ruimte voor een eigen invulling (identiteit) en aanpassing aan gebouw mogelijkheden.

Zo'n omschrijving zou er als volgt uit kunnen zien (ter wille van de overzichtelijkheid zijn veel onderdelen hier weggelaten):

XXX Team

Omschrijving relaties tussen de benodigde ruimten

Het volgende ruimte gebruik is voor XXX Teams te onderscheiden.

• Ruimte voor administratie uitwerking functie A (+ klein afdelingsarchief)
• Ruimte voor Teamleider
• Ruimte voor informele afdelingscontacten (Teamhonk) (+ leeshoekje)
• Ruimte voor garderobe, persoonlijke kastjes (Inclusief persoonlijk archief, postbus, enzovoort.), planbord, mededelingbord, enzovoort.
• Ruimte om laptops aan te sluiten op het netwerk voor up- en downloaden.

De relaties tussen de ruimten is weergegeven in navolgende schets:

Bovenstaande tekening geeft aan zowel de indeling bij één team als twee (gelijke) teams. De blokken zijn bedoeld om de relatie ("raakpunten") tussen de ruimten aan te geven. Ruimten die deels door elkaar lopen kunnen in dezelfde ruimte opgenomen worden, maar moeten te onderscheiden zijn. Grijs is overlopend zonder wanden, "hard" is met wanden. Ruimten (zoals de concentratieruimten) die op de grens liggen, zijn zowel voor de teams alsook voor andere afdelingen beschikbaar.

De grootte van de blokken is hierbij geen duiding voor de hoeveelheid m² die beschikbaar is voor de betreffende functie. Gangen en dergelijke zijn hier niet opgenomen en zijn afhankelijk van het gebouw. Tussen de ruimten die tegen elkaar zijn gepland mogen gangen voorkomen, mits de afstand tussen de ruimten zo klein mogelijk worden gehouden en snelle verplaatsing van de ene naar de andere ruimte mogelijk is. Ruimten die (grijs) ÔinÕ elkaar zijn getekend mogen niet gescheiden worden door gangen met wanden.

Buiten de vlakken staande ruimten (vergaderruimten) dienen elders in het gebouw in de algemene ruimten gevonden te worden.

Een beschrijving van diverse functie binnen een team zou als volgt eruit kunnen zien:

Teamruimte voor specialisten

De kantoorwerkzaamheden zijn enerzijds van een creatieve en logisch individueel karakter, die deels veel concentratie vraagt, anderzijds is er bij een aantal afdelingen groepswerkzaamheden dan wel groeps ÓkruisbestuivingÓ. De bezettingsgraad is van dien aard dat in principe vaste werkplekken gewenst zijn.

De ruimte en werkplekken moeten zodanig zijn ingericht dat het merendeel van het werk op geconcentreerde wijze kan worden uitgevoerd, zonder de onderlinge communicatie te zeer te frustreren. Men moet zelf zoveel mogelijk invloed uit kunnen oefenen op de mate waarin communicatie plaats kan vinden.

In de ruimte is het wenselijk een tafel met stoelen te plaatsen waar overleg tussen de medewerkers (onderling) mogelijk moet zijn.

Voor extra geconcentreerd werk dient er een mogelijkheid te zijn om zeer geconcentreerd en ongestoord te werken. Daartoe is er een aparte concentratieruimte gewenst. Deze ruimte is overigens niet specifiek voor deze afdeling gereserveerd.

Een andere oplossing (zie tekening) is dat men zijn eigen werkplek door middel van verschuivende panelen al dan niet bij de groepsruimte kan betrekken. Welke vorm voor welke afdeling het beste zal functioneren (of weer mengvormen) is in nader overleg met de betreffende gebruikers vast te stellen.

Resumé:

Kenmerken: Logisch en creatief, Soms veel telefoonverkeer, op werkplekken met communicatie met collega's werkplek permanent bezet.

Indelingskenmerk:    Eigen werkplek, met meerdere in één ruimte, onderling goed afgeschermd of concentratiewerkplek. (80/20 verhouding in behoefte)

Afdelingen:                XXXXX.

Teamhonk

Deze ruimte is bedoeld om het gehele team tijdelijk informeel bij elkaar te kunnen later komen. Formele bijeenkomsten zoals werkoverleg worden elders in het gebouw in een van de algemene vergaderruimten gehouden.

Het doel van deze ruimte is om de mogelijkheid te bieden aan het team om elkaar in een wat informele, doch wel zakelijke sfeer te ontmoeten, zodat de onderlinge betrokkenheid wordt vergroot en teambuilding wordt bevorderd. Hier zou men de dag kunnen aanvangen met onderling overleg, zijn pauzes houden (maar niet allemaal tegelijk), korte werkbesprekingen houden, enzovoort.

Uit ruimteoverwegingen is het te wensen om het teamhonk op te nemen in de werk ruimte, maar dit heeft dan wel het nadeel dat de concentratie van de werkenden negatief be•nvloed kan worden. Er zal een afscheiding, met name auditief moeten plaatsvinden tussen de werkruimte en de informele ruimte. Het teamhonk in een aparte ruimte plaatsen is mogelijk, maar heeft als nadelen meer ruimtegebruik en minder flexibiliteit in de overgang van werk naar informeel en omgekeerd. Dit wordt dan ook ontraden en is niet in onze voorbeelden opgenomen.

ResumŽ:

Kenmerken:                Informeel samenkomst plek, primair voor ondersteunen en stimuleren informeel overleg en teamgeest

Indelingskenmerk:    Ruimte met een tafel of tafels waar informeel gezeten en gesproken kan worden.

Afdelingen:                Alle met team kantoren en meer dan ca 3 medewerkers.

Teamleiders

De Teamleiders dienen, volgens de opzet van dit indelingsprincipe, en zover wij begrepen hebben ook volgens de Organisatie, deel te zijn van het team en hebben daarin een leidinggevende maar vooral coachende taak.

Om die reden kiezen wij ervoor om de Teamleider een werkplek te laten gebruiken in de teamruimte. Daarnaast is er behoefte aan een ruimte om vertrouwelijke gesprekken te voeren met medewerkers en geconcentreerd te werken. Daartoe is er een aparte concentratieruimte beschikbaar. Deze ruimte is overigens niet specifiek voor deze afdeling gereserveerd.

<

Ook hier kan de oplossing met de verschuivende panelen een rol spelen.

ResumŽ:

Kenmerken:                Sturende (coachende), begeleidende functie, veel communicatie met teamleden, informeel en formeel overleg met teamleden, geconcentreerd (uit)-werken.

Indelingskenmerk:    Ten behoeve van gesprekken en concentratie, concentratiewerkplek (ad-hoc gebruik), voor sturende taak plaats tussen teamleden.

Getekende basisvoorbeelden

Het navolgende voorbeeld gaat uit van L-vormige bureaus.

Met oranje zijn die meubeldelen aangegeven die een rol spelen in het voorkomen van visuele en auditieve storingen. Hierbij gaat het in het algemeen over wandjes en kasten. Soms zijn er ook wandjes voor ramen geplaatst. Dit is dan om te voorkomen dat de lichtverhoudingen rond het beeldscherm buiten de (Nederlandse) ARBO-normen zouden vallen. De vaste systeemwanden die tot aan het plafond (en voor geluidsisolatie zelfs erboven) zijn geplaatst zijn in het rood weergegeven. Doorzichtig zijn de alternatieve plaatsen van verrijdbare tafels en stoelen.

Teamruimte voor specialisten en staffuncties.

In de navolgende tekeningen hebben wij gebruik gemaakt van L-vormige bureaus met een eigen vormgeving. Deze vormgeving is niet bedoeld om bepaalde merken die een dergelijke vormgeving hebben voor te schrijven. De getekende oplossingen zijn met de meeste merken vergelijkbaar, maar met andere vormen, uit te voeren. >

In dit voorbeeld is gekozen voor een mix van geconcentreerd werken en communiceren. Door met de ruggen naar elkaar toe te zitten kan men in redelijke mate zich concentreren. Zo men met elkaar wenst te communiceren, behoeft men zich alleen maar om te draaien (in dat deel waar men met 4 werkplekken zit, rechts op de tekening) om gezamenlijk van gedachten te kunnen wisselen.

Het tweede voorbeeld is die met de verschuifbare panelen.

Iedere functionaris heeft in dit voorbeeld 13 m². In de middenzone zijn archief, printers en een informele bespreekhoek met fauteuils gepland.

Hierbij moet opgemerkt worden dan voor sommige afdelingen één van de tekeningen gelijk geschikt zouden kunnen zijn, voor anderen er mengvormen ontwikkeld zullen moeten worden.

Het is voor een aantal van die afdelingen te verwachten dat men één zijde van het kantoor uitvoert volgens het eerste voorbeeld van dit type inrichting en de andere zijde volgens het tweede voorbeeld.

De drie voorbeelden zijn getekend in een standaard kantoor zoals die dikwijls wordt gebouwd rond de 1,8 meter moduul. Indien men kiest voor de laatste twee voorbeelden en men bouwt of zoekt nieuw, dan is het te adviseren om de middenzone nog een moduul breder te maken. In dat geval kan men meer functies in de middenzone kwijt. Er ontstaat dan een nog flexibelere mogelijkheid tot indelen van innovatieve werkplekken. Het kantoorgebouw is dan echter moeilijker te gebruiken als klassiek kamerkantoor.

Het voordeel van kiezen voor een bredere middenzone is wel, dat men makkelijker kan migreren naar een kantoorinrichting die netwerken ondersteund.

Het zal duidelijk zijn dat in dit stuk tekst maar een klein deel van alle facetten is besproken die de voorwaarden scheppen voor een optimaal productiviteit- ondersteunend kantoor. Het ontwikkelen van een goed kantoor gaat verder dan alleen het beschikbaar stellen van wat m². Zoals in zo veel gevallen, meer dan ooit, geldt dat niet de kwantiteit maar de kwaliteit bepalend is voor de mogelijkheden van een kantoor.

Dat wij hiermee een bijdrage mogen leveren aan een kantoor waarbij door de mens in het centrum te zetten een maximale productiviteit mogelijk is.

Maarten van 't Hof.

Februari 2002 / 2004

Directeur/senior consultant Vanthof & Partners.
Email: vanthof@npartners.nl

Met dank aan collega Npartners lid, L.A.M. Hooijmans van Galileo & Partners, voor de tekstuele bijdrage.

[Naar inhoudsopgave]

Binnen de kantoorruimte is het belangrijk om de transportwegen goed te plannen. In principe moeten mensen de ruimte niet binnen komen direct vanachter een werkplek. De persoon aan deze werkplek wordt  daar onrustig van.

Andere tips om te komen tot een "rustige" indeling zijn:

1. Heeft u ter voorkoming van te grote onderlinge storing bij routinematige arbeid 0,75 meter en bij logische en creatieve arbeid 0,90 meter aangehouden als afstand tussen de werk-plek-ken onderling?
2. Om de concentratie van de medewerkers te bevorderen is het noodzakelijk dat er geen storende elementen in de blikrichting aanwezig zijn. Heeft u daarom getracht te voorkomen dat in de blikrichting van elke werkplek storende bewegingen voorkomen door bijvoorbeeld in- en extern verkeer? Evenzo voor sterke licht-bronnen en reflecties?
3. Heeft u de werkplekken in het kader van de concentratiebevordering zo geplaatst, dat in de directe blikrichting zich geen collega's zittend aan hun werkplek bevinden?
4. Heeft u zorgvuldig onderzocht of die werkplekken die wel tegenover elkaar geplaatst zijn, zo zijn geplaatst uit functionele overwegingen en niet bijvoorbeeld uit gezelligheidsoverwegingen? Functionele overwegingen kunnen onder andere zijn bij werkzaamheden met overwegend mondelinge communicatie.
   Heeft u er aan gedacht om in deze noodzakelijke gevallen in plaats van tegenover elkaar de werkplekken haaks op elkaar te plaatsen?
5. Bijna ieder mens vindt het onaangenaam als iemand (vooral onbekenden) hem/haar van achteren naderen. Heeft u er daarom aan gedacht om de toegang tot de afdeling aan de zijkant (liefst in het indirecte gezichtsveld) of van voren hetzij links of rechts te plaatsen?
6. Bij het plaatsen van groepen personen in een ruimte, heeft men de neiging verloren te gaan in de ruimte.
   Heeft u er daarom aan gedacht om bij meer dan 12-16 arbeidsplaatsen met overwegend routinematige arbeid er zorg voor te dragen dat de werkgroepen niet in de grote ruimte verloren gaan, door deze groepen met opbergkasten, zichtschotten en plantenbakken in intieme eenheden op te delen? Als u hieraan werkt, dan kunt u het beste resultaat bereiken door een opdeling waarbij het gezichtsveld gemiddeld 9 tot 10,80 meter bedraagt. Zij die creatieve of logische arbeid verrichten kunnen het beste door wanden van 1,40 meter hoog afgeschermd worden.
7. Heeft u daar waar u wanden en dergelijke.gebruikt voor afscherming binnen een afdeling een hoogte van deze wanden toegepast van 1,40 meter en daar waar verkeerswegen worden afgeschermd een hoogte van 1,80 meter? Heeft u eraan gedacht dat een optimale lengte van de wanden 1,50 meter is en dat de opstelling van de wanden, kasten en dergelijke niet een gesloten ruimte imiteren?
8. Het blijkt bijzonder hinderlijk te zijn om gesprekken met bezoekers die bij een andere arbeidsplaats worden gevoerd half te verstaan. Bovendien worden er wellicht vertrouwelijke gesprekken gevoerd.
   Heeft u er daarom aan gedacht bij de planning, dat in een normale kantoorruimte de verstaanbaarheidgrens circa 4 meter is?
   Heeft u er in voorkomende gevallen aan gedacht dat extra afscherming met akoestische wanden noodzakelijk kan zijn?
9. Staat er op de afdelingen uitrusting die geluidsoverlast veroorzaakt? Heeft u, indien dit het geval is al maatregelen genomen om deze uitrusting te isoleren hetzij door akoestische wanden, hetzij door opstelling in een afzonderlijke ruimte?
10. Heeft u nagegaan of de opstelling van de arbeidsplaatsen binnen een groep en/of afdeling overeenkomt met de meest frequent gebruikte bewerkingsprocedure?

Het artikel is op te halen cq te lezen en uit te printen als PDF formaat bestand, onder de naam: Lezing_kantoorinrichting.pdf (ca 1,1 Mbyte)