Storende factoren

Hoe door het goed inrichten van kantoorruimten deze te voorkomen/verminderen.

Door M. van 't Hof, directeur/senior consultant bij
Vanthof & Partners

• Inleiding
• Informatie verwerken
• Klimaat
• Verlichting
• Storingen, Soorten storingen en hun invloed
• Indirecte storingen
• Invloed van storingen op het prestatieniveau
• Indirecte storingen en de kantoorindeling in het algemeen
• Storingepreventie binnen kantoorconcepten
• Werkplek en identiteit
• Besluit

Wat is eigenlijk kantoorwerk?

Het eigenlijk een vraag die wij, gewend als wij zijn met onze dagelijkse bezigheden en de bezigheden van de andere kantoorbewoners, ons zelden stellen.

Als wij ons deze al stellen, dan gaat het meestal over de praktische omschrijving van de werkzaamheden. Bijvoorbeeld, het invoeren van gegevens in de computer, het schrijven van een rapport enz enz. Voor de inzichten in hoe wij de productiviteit kunnen verbeteren, gezien vanuit de kantoorinrichting is deze omschrijving van kantoorwerk niet werkbaar. Immers storende factoren zoals wij deze willen bespreken in deze lezing, hebben te maken met de uitvoerenden die deze factoren ervaren, de mens op kantoor.

Om een goed begrip te krijgen van deze factoren en hun moeten wij kijken naar de mens in de kantooromgeving en zijn werkzaamheden.

[Naar inhoudsopgave]

Het werk op kantoor is in essentie het verwerken van allerhande informatie (Uitgezonderd een aantal speciale beroepen zoals die met name voorkomen binnen de facilitaire dienstverlening)

Er wordt informatie gelezen, gehoord en gezien en deze worden in de hersenen verwerkt en uiteindelijk leidt dit weer tot informatie die wordt doorgegeven aan anderen.

De mens is dus de belangrijkste factor in het goed functioneren van een kantoor. Er worden boeken volgeschreven over de wijze waarop mensen moeten worden gestuurd en gemotiveerd om zo optimaal mogelijk zijn/haar werk uit te voeren, maar zelden zie je daarin de werkomgevingsfactoren meegenomen of het moet zijn vanuit de veiligheid gezien.

Informatie verwerking is voornamelijk hersenwerk. Aan de hersens wordt 24 uur per dag prikkels (informaties) doorgegeven. Op weg naar de hersenen volgen deze informaties als het ware een 'een-baansweg' die het centrale informatieverwerkende kanaal wordt genoemd. Dit kanaal heeft slechts een beperkte capaciteit. Wanneer op een bepaald ogenblik te veel informatie tegelijk moet worden verwerkt. of te ingewikkelde informatie, dan kan het kanaal het niet meer bijhouden. De weg naar de hersenen raakt verstopt. Dat betekent dat de nieuw aangevoerde informatie even moet wachten totdat de weg naar de hersenen is vrijgekomen. Ondertussen wordt die informatie zolang opgeslagen in het moment-geheugen, wat echter niet te lang mag duren. Als het te lang duurt voordat de informatie wordt doorgegeven, dan bestaat de kans dat de informatie wordt verdrongen door weer nieuwere informatie. Er raken dan gegevens weg voordat ze het kanaal bereikt hebben, er is iets 'niet tot ons doorgedrongen'.

Het denken van de mens is zeer gevoelig voor overlading en afleiding. Dit gaat ten koste van concentratie en herinnering. Het gedurende korte tijd onthouden van getallen of cijfers is bij-zonder gevoelig voor storingen in de vorm van interrupties en afleiding.

Deze storingen zijn niet alleen de direct zichtbare maar ook vele onzichtbare, op ons onderbewuste inwerkende omgevingsfactoren spelen hier een belangrijke rol in.

[Naar inhoudsopgave]

Van de vele omgevingsfactoren die een rol kunnen spelen willen wij er een tweetal uitlichten en even kort hier aanstippen.

Diverse studies geven aan dat er veel klachten zijn over het gebouw en de werkplek. In een artikel in het Nederlandse tijdschrift Facility Management van februari 2000, "Gezonde kantoren, nog niet vanzelfsprekend" werd een aantal percentages genoemd van veel voorkomende klachten met betrekking tot het klimaat.

Bijvoorbeeld gemiddeld 52% van de bewoners van de onderzochte kantoren klaagt over de temperatuur. Gemiddeld 44% over de luchtkwaliteit. Ruim 20% klaagt over hoofdpijn en vermoeidheid.

Dit zijn gemiddelden. Veel vreemder zijn de enorme verschillen tussen de onderzochte gebouwen. Bijvoorbeeld hoofdpijn en vermoeidheid. Het laagste klachten percentage in een gebouw was 3,8% terwijl in een ander gebouw het hoogste percentage werd gemeten namelijk 51,3%.

Het hoeft geen nadere uitleg, dat in dit gebouw er een aanmerkelijk lagere productiviteit heerst dan in het andere. Studies naar vergelijkbare situaties spreken in dat geval al snel van 10 tot 30% verschil !!!

{Het thema van deze studiedag is optimaler m² gebruik. Bij 20% productiviteits verlies kan men ook stellen dat bij optimale omstandigheden er 20% minder mensen nodig zouden zijn en dus ook 20% minder kantoorruimte.}

De conclusies van veel onderzoekingen geven aan, dat hoe "onnatuurlijker" de omstandigheden zijn (bijvoorbeeld koeling installaties, geen natuurlijke ventilatie door te openen ramen e.d.) hoe hoger het aantal klachten en het productiviteitsverlies is.

[Naar inhoudsopgave]

In een ander, door ons geschreven artikel in datzelfde blad, spraken wij over de invloed van verlichting op de productiviteit.

De "American Professional Psychological Board" heeft vastgesteld dat mensen, die uitsluitend en voortdurend werken met kunstlicht ongeveer 20% eerder vermoeid raken, tot geringere arbeidsprestaties komen en tenslotte na het verstrijken van 1/3 van de werkdag, elders te werk moeten worden gesteld. Daar waar men voortdurend kunstlicht heeft (omdat het zo'n gelijkmatige lichtverdeling geeft) zijn intussen zoveel nadelige ervaringen opgedaan dat men dit standpunt als achterhaald beschouwt. Wel is kunstverlichting zo gelijkmatig, dat dit het menselijk zenuwstelsel op een gelijk "prikkel"-niveau kan houden. Omdat het menselijk organisme er echter van nature niet op is ingesteld om het natuurlijke ritme van het zonlicht te ontberen, ontstaan er problemen. Mensen die de hele dag (bijna) uitsluitend bij kunstlicht moeten werken, zijn eerder ontvankelijk voor vermoeidheidsverschijnselen en nerveuze gevoelens dan anderen die afwisselend bij kunstlicht of bij zonlicht werken (Sick Building Syndrome).

In de 90-er jaren van de vorige eeuw is op dit gebied baanbrekend onderzoek uitgevoerd door een team, waaronder mevrouw Dr. A.D. Tenner, van het LiDAC (Lighting Design and Application Center) van Philips in Eindhoven. Dit heeft inmiddels aangetoond dat veel van de normen, waarden en methoden om verlichting op de kantoorwerkplek te bepalen en voor te schrijven gebaseerd zijn op verkeerde veronderstellingen en veel te beperkt onderzoek. Opvolgende onderzoeken bevestigen dit alleen maar.
Het belangrijkste verschil tussen dit onderzoek en alle andere onderzoeken in het verleden naar de gewenste/optimale verlichtingssterkten was dat het LiDAC onderzoek langdurig, meerjarig en met inachtname van met name het daglicht geschiedt, terwijl de andere onderzoek altijd in laboratorium omstandigheden (Om de "storing" van daglicht te voorkomen) zijn uitgevoerd gedurende een relatief korte tijd (meestal enkele uren).

Het blijkt nu dat dit die uitkomsten niet toepasbaar maken voor de dagelijkse praktijk op kantoor.
(Voor nadere informatie over de wijze van onderzoek en resultaten verwijzen wij naar de LiDAC van Philips te Eindhoven [1] en de genoemde publicaties.)

Dit onderzoek geeft dus een heel ander zicht op de lichtbehoefte dan in de normen wordt omschreven In de dagelijkse praktijk zullen wij helaas nog steeds moeten werken met deze oude normen. Door echter kennis te nemen van de nieuwe inzichten kan men wellicht al verbeteringen in de verlichting aanbrengen binnen het huidige kader.

Het besef begint te groeien in de medische wereld, op basis van de onderzoekingen naar het biologisch functioneren van onze ogen, mede in de context van het gehele biologische functioneren van ons lichaam, dat de huidige "normale" lichtsterkte condities op kantoor, met name nadat deze lager zijn gesteld uit behoefte tot energiebesparing, gezien moeten worden als een "biologische duisternis".

De voorlopige conclusies van de studies geven een sterkte duiding in de richting dat er dus een grote discrepantie bestaat tussen de natuurlijke biologische behoefte aan licht en de technisch vastgestelde visuele behoefte aan licht dat de basis is voor de normen. Andere studies geven dit ook aan met betrekking tot de behoefte aan klimaat omstandigheden om ons heen.

Er zijn in het onderzoek aanwijzingen dat het menselijke bioritme duidelijk positief worden be ?nvloed door verlichtings condities die overeenkomen met onze biologische behoeften. In het onderzoek blijkt dat men de verlichtingscondities zelf zodanig instelt dat men inderdaad die niveaus bereikt waarvan aangenomen wordt dat zij biologisch stimulerend werken. Aangezien het om aanmerkelijk hogere verlichtingssterkten gaat dan nu de norm is, zou de uit deze stimulering betere functionerings mogelijkheden van de mens (produktiviteits verbetering) mogelijk de verantwoording zijn om meer licht op de werkplek te brengen.

In het onderzoek blijkt dat de invloed van seizoenen, weer-type, de dynamische veranderingen in de verlichting door het weer (bijvoorbeeld bij wisselend bewolkt weer) en de omgevingsbebouwing veel belangrijker zijn voor het oog en menselijk gedrag dan ooit aangenomen bij eerdere onderzoekingen. Deze onderzoekingen zijn vooral uitgegaan van laboratorium omstandigheden en voorzover daglicht een factor was ging men uit van geheel bewolkt weer of geheel zonnig weer. Dit is echter maar in de Benelux in 10-20 % van de kantoordagen het geval en blijkt geen waarde te hebben voor de overige 80-90% van de kantoordagen.

Uit het onderzoek blijkt dat men ongeacht het seizoen gemiddeld 800 lux kunstlicht bijzet boven de verlichtingssterkte die ontstaat door het daglicht. Hieruit blijkt dat alle theorieën die uitgaan van een gelijkblijvende lichtsterkte door de dag en door de seizoenen niet kloppen. Men heeft inmiddels uit bezuinigings overwegingen diverse systemen ontwikkeld die door het automatisch bijregelen van het kunstlicht, ongeacht het daglicht, een gelijke hoeveelheid licht op de werkplek regelen. Men kan nu al de conclusie trekken dat deze techniek geen verlichtingscondities teweeg brengen die wenselijk zijn.

De mens heeft over de dag verschillende concentratie niveaus zoals weergegeven in navolgende afbeelding.

Bij de metingen van de hoeveelheid licht die boven het binnenvallende daglicht wordt bijgeschakeld viel het de onderzoekers op dat dit een grote gelijkenis heeft met bovenstaande tabel, ongeacht het weertype en het verloop van het buitenlicht. Hoewel de onderzoekers geen metingen hebben (kunnen) verrichten van de concentratieverhoudingen gedurende de dag bij de proefpersonen lijkt vooralsnog het zeer voor de hand te liggen dat men de verlichting sterk aanpast aan de biologische activiteit. Voorzichtig kan gesteld worden dat een op de mens afgestemde verlichting een verbetering van de concentratie mogelijkheden zal opleveren en ook bevorderlijk zal zijn voor de gezondheid.

Gedurende het onderzoek werd ook vastgesteld welke activiteiten werden uitgevoerd aan het bureau en welke verlichtingssterkten daarbij gemiddeld werden ingesteld.

Navolgende grafiek, gepubliceerd in de genoemde onderzoeksverslagen, geeft dit aan.

(© LiDAC, Philips Nederland) (In de grafiek betekent L+S lezen en schrijven)

In deze grafiek ziet men dat bij het gebruikte kantoor, waarbij het bureau bij het raam staat en de vergadertafel dieper in de ruimte (kantoor van 3,5 bij 5,6 meter) er licht bijgeschakeld wordt tot ruim 2000 lux aan het raam en ongeveer 1500 lux bij de vergaderwerkplek.

Het blijkt dat er geen duidelijke verschillen zijn in gewenste verlichtingssterkten voor de verschillende taken. Het onderzoek wijst ook uit dat de totale verlichtingsbeleving belangrijker is dan alleen gericht op het werkblad, de basis van de normen.

Wel blijkt er verschil in de gewenste verlichtingssterkte naarmate men dieper in de ruimte zit. Wij geloven dat men ook met de mogelijkheden om licht bij te schakelen, zal streven naar een lichtverdeling in de ruimte die "natuurlijk" over komt.

Een belangrijke conclusie die men uit het onderzoek al kan trekken is, dat er geen onderbouwing is van het algemene geloof dat voor beeldscherm werk men minder licht wil hebben.

Hierbij moet wel opgemerkt worden dat hier sprake is van moderne beeldschermen die conform de norm wit zijn met zwarte letters.

Het vreemde is dat de bestaande standaards voor beeldschermwerk uitgaan van lage lichtniveau ?s en beeldschermen met een lage lichtopbrengst. Door de moderne beeldschermen blijken deze standaards dus volledig achterhaald. De onderzoekers melden nog wel dat deze waarden betrekking hebben op een plafond gebaseerd verlichtingssysteem. Voor andere principes is dit niet per definitie van toepassing.

Het LiDAC onderzoek heeft geen verschillen tussen de individuele voorkeuren voor lichtsterkten gevonden die wijzen op een leeftijd afhankelijkheid. Opgemerkt moet wel worden dat vooral bij hogere verlichtingssterkten dit verschil kennelijk niet meer relevant is. Men moet er nu dan ook van uitgaan dat alleen bij verlichtingssterkten onder de ca 1000 lux de leeftijd in de beleving een belangrijke rol speelt.

Tenslotte willen wij u een belangrijke conclusie niet onthouden (citaat):

Het is zeer wel denkbaar "dat de huidige verlichtingsnormen, die gebaseerd zijn op het voldoen aan de behoefte tot zien, totaal onvoldoende zijn om te voldoen aan de benodigde biologische stimulering. Bedenkend dat de huidige binnenhuis (binnenkantoor) verlichtingsstandaards mogelijk geclassificeerd kunnen worden als biologische duisternis, is zeer ernstig. Vooral als dit betekend dat wij mensen hun de hoge lichtdoses hebben ontzegd die zij biologisch nodig hebben door hen te dwingen om gedurende de dag te leven en werken in biologisch donkere gebouwen." [2]

In een latere publicatie is ook weergegeven hoe is getest met werkplekverlichting in plaats van algemene verlichting. Dan blijkt het bijschakelniveau lager te liggen op ca 500 lux, overigens verder met behoud van de daglicht componenten. Een belangrijk facet is de verlichting van de wanden, die in de beleving een grotere rol speelt dan meestal wordt aangenomen.

In een bespreking van de proef en de resultaten in het Tijdschrift voor Ergonomie van december 1996 [3] wordt aan de hand van grafieken het onderzoek nader uitgelegd en een deel van de resultaten gepubliceerd. Een daarin opgenomen conclusie wil ik u niet onthouden:

"Als kantoorwerkers de mogelijkheid krijgen om verlichtingssterktes op het bureau en de wanden apart in te stellen, kiezen ze gedurende het jaar tussen de 350 (zomer) en 800 lux (winter) additionele kunstverlichtingssterkte op het bureau. De totale verlichtingssterkte op het bureau bedraagt gemiddeld 1500 lux. ...... De resultaten van dit onderzoek leiden tot de conclusie dat de grote verschillen in voorkeur tussen individuen vragen om een flexibel verlichtingssysteem, ...... De hoge ingestelde gemiddelde verlichtingsniveaus laten zien dat een hoger vermogen zou moeten worden geïnstalleerd dan in de huidige verlichtingspraktijk gebruikelijk is. Dit hoeft bij gebruik van juiste lampen, armaturen en regelingen, niet tot een hoger energieverbruik te leiden."

[1] IES lighting Convention Sydney Australië 1994: "Daylight, Artificial Light and People " - S.H.A. Begemann, A. Tenner, A. Aarts; Prooceedings CIE Session 1995 New Delhi India: "Daylight, Artificial Light and People part 2 " - S.H.A. Begemann, A. Tenner, G.J. van de Beld; Licht Signalen januari 1996, Philips Eindhoven.

[2] Vertaald uit "Daylight, Artificial Light and People part 2" hoofdstuk 4, Conclusions.

[3] "Kantoorverlichting voor meer dan alleen maar kunnen zien", A.D. Tenner, G.J. van den Beld, S.H.A. Begeman, Tijdschrift voor Ergonomie December 1996, bladzijde 190 e.v.

[Naar inhoudsopgave]

Al de genoemde en de vele niet genoemde factoren met betrekking tot de kantooromgeving worden door de medewerkers als "ver"storingen van hun werk mogelijkheden ervaren. De voornoemde met name op het onderbewuste, de navolgend vooral bewust.

[Naar inhoudsopgave]

Binnen de soort van storingen kennen wij de directe en de indirecte storingen onderscheiden. Daarbinnen kan men onderscheid maken tussen lichte en zware gevallen.

Wat zijn directe storingen.

Directe storingen zijn die onderbrekingen van de werkzaamheden waarmee men bezig is die direct aandacht vragen. Bijvoorbeeld u bent een brief aan het samenstellen en de telefoon gaat of iemand komt bij uw bureau staan om u iets te vragen. U kunt uw werkzaamheden dan redelijkerwijs niet voortzetten, u wordt dus gestoord in uw werk, en u moet uw aandacht richten op de telefoon cq de persoon die aan uw bureau staat. Kenmerk van een directe storing is dat er praktisch geen aanlooptijd is.

Na enige tijd zal de storing voorbij zijn. Het gesprek door de telefoon is afgelopen, de vraag gesteld aan uw bureau beantwoord.

Nu is het niet zo dat men dan onmiddellijk weer de draad van de oorspronkelijk taak kan oppakken. Men zal zich moeten ori?Rnteren op de oorspronkelijke bezigheid en men moet weer in het ritme komen. Afhankelijk van de situatie, de aard van het oorspronkelijke werk en de aard van de storing kost deze aanlooptijd in het algemeen tussen de 1 tot 5 minuten. Zelden korter, dikwijls ook langer.

Extra speelt hier mee dat het zich weer ori?Rnteren op de oorspronkelijk taak veel extra energie vraagt. Vandaar dat bij situaties waarin men regelmatig gestoord wordt men sneller vermoeid raakt dan bij situaties waarin men geconcentreerd door kan werken.

Hierbij speelt overigens ook de aard van de taak een rol. Bij creatieve werkzaamheden zijn de gevolgen van storingen veel groter dan bij routinematige arbeid. Ook speelt nog het moment van de dag een belangrijke rol. Hierop komen wij nog terug.

Navolgende grafiek geeft het hiervoor beschreven weer.

Naast storingen met een licht karakter kunnen wij ook storingen met een zwaar karakter. Storingen met een licht karakter zijn storingen die op zich eenvoudig van aard zijn en u niet "raken". Bijvoorbeeld vragen die door u routinematig zijn op te lossen.

Er zijn echter ook storingen die een indringend karakter hebben. Denk bijvoorbeeld aan een telefoontje van een klant die u meld dat uw offerte is afgewezen, terwijl u er zelf zeker van was dat u de order zou krijgen. Of uw manager komt naar u toe om u verwijten te maken over een fout, terwijl u zich hiervan niet bewust bent. Met een weinig inbeeldingsvermogen kunt u nog wel meer voorbeelden verzinnen.

Dit inhoud van dit soort storingen maakt dat u hieraan blijft denken. Ook als u weer verder gaat met uw taak van voor de storing, dan toch blijft u met een deel van uw gedachten bezig met de storing. U blijft zich bijvoorbeeld afvragen waarom u de order niet gehad heeft of wat nu precies de fout was e.d. Men kan dan stellen dat u niet meer voor de volle 100% gericht bent op uw oorspronkelijke taak. De storing veroorzaakt dan dus een op zich onbepaald, van de situatie afhankelijk, prestatieverlies voor onbepaalde tijd. De effecten van de storing zullen pas verdwijnen als u zich niet meer bezig houdt met de storing. Soms betekend dit dat u toch weer op de storing moet reageren. U belt bijvoorbeeld de klant op en vraagt om een nadere toelichting of u gaat naar uw manager om een en ander uit te praten. Is deze mogelijkheid er niet, dan kan dit prestatieverlies zelfs langer dan één dag duren. Blijft het probleem u bezig houden dan is stress en overspannenheid een bijna zeker gevolg.

Navolgend schema geeft de invloed van een directe zware storing weer.

TIPS

Enkele tips om directe storingen te voorkomen met name van toepassing voor managers en specialisten:

a)       Het voorkomen van storingen door telefoon.

          Als u geen maatregelen neemt, kan iedereen via de telefoon zonder voorafgaande waarschuwing en zonder dat u het kan voorkomen, bij u binnendringen. Daarom is een telefoon het middel dat de meeste storingen veroorzaakt. Dit kan echter voorkomen worden door een speciaal apparaat aan te schaffen, waarbij alle telefoontjes bij de secretaresse of bij een afdelings secretaresse binnenkomen die op haar beurt bepaalt of u hiervoor gestoord kan worden of niet. Zo niet dan laat zij u terugbellen of geeft zelf antwoord op eventueel gestelde vragen. Hierbij helpt het instellen van zgenaamde telefoonloze uren. De praktijk heeft uitgewezen dat een goede secretaresse met voldoende volmachten meer dan de helft van alle telefoontjes zelf kan behandelen. Wat te doen als u belt of opgebeld wordt door iemand die zeer langdradig is? Er zijn hiervoor verschillende methoden. De beste is de recht door zee methode, waarin u de opbeller meedeelt: "Het was bijzonder plezierig met u te hebben gesproken, maar ik moet zeer dringend nog een aantal zaken regelen, er staan enkele mensen op mij te wachten, .....".

b)       Scherm u af van overlast.

          Veelal wordt op u een beroep gedaan, terwijl men het best zelf had kunnen vinden. Men legt zonder blikken of blozen beslag op u, omdat men weigert iets intensiever na te denken of de zaak zelfstandig op te lossen.

          Deze storing kan zowel telefonisch geschieden als door middel van een bezoek. Hoe telefonische storingen te voorkomen, is al beschreven. Heeft men effectief het storen door telefoon aangepakt, maar verzuimt men het storen door bezoeken aan te pakken, dan zullen na korte tijd alle storingen die vroeger ontstonden uit ongewenste telefoontjes nu ontstaan uit ongewenst bezoek. Het grote nadeel van bezoek is bovendien dat de bezoeker bepaalt wanneer het gesprek ten einde is. U kunt hier nauwelijks invloed op uitoefenen. Daarom is het noodzakelijk dat dezelfde maatregelen die zijn getroffen om ongewenste telefoontjes af te schermen ook worden getroffen om ongewenst bezoek te voorkomen. Men dient af te stappen van het principe "mijn deur staat voor iedereen open". Het is gebruikelijk dat men, ook voor bezoek vanuit het bedrijf of instelling, een afspraak maakt om bij een manager op bezoek te kunnen gaan.

          Ook hier dient de secretaresse voor de bewaking en afhandeling van ongewenst bezoek.

          Het is wenselijk om bepaalde bezoekloze uren in te stellen, liefst samenvallend met de telefoonloze uren.

Het is belangrijk om zich bewust te worden van de directe storingen. Binnen afdelingen kan men dikwijls door creatief met de storingen om te gaan en deze te sturen opmerkelijke verbeteringen bewerkstelligen.

Een voorbeeld is het rouleren van het aannemen van de telefoon. Een en ander door een goed gebruik van de groepsschakeling die in de meeste telefooncentrales is in te stellen.

Een ander voorbeeld is het zorgvuldig kiezen van de toegang tot een afdeling waardoor men ook de storingen door bezoek kan verminderen of door het bezoek op te laten vangen door iemand die daarvoor is aangewezen. Voor deze is het dan geen storing maar een onderdeel van het werk.

[Naar inhoudsopgave]

De directe storingen worden in het algemeen niet veroorzaakt door de werkomgeving, maar veel meer door de organisatorische omstandigheden. Storingspreventie is dan ook voor wat betreft de directe storingen deels een organisatie vraagstuk. Kantoorinnovatie kan echter wel de gelegenheid tot het verstoren van collega's vergroten of verkleinen. De drempel om een collega te bezoeken of aan te spreken kan bij bepaalde inrichtingen lager uitvallen dan vanuit storingspreventie gewenst is.

Anders is het met de indirecte storingen. Deze worden in het algemeen veroorzaakt door de werkomgeving.

Wat zijn indirecte storingen.

Indirecte storingen zijn storingen die men zich niet onmiddellijk na het ontstaan bewust is. Na verloop van tijd wordt men zich de oorzaak van de storing bewust en dan kan men eigenlijk pas spreken van een echte storing. In de onbewuste fase heeft de storing meestal toch al invloed op het prestatie niveau. Een goed voorbeeld van een indirecte storing is het uitvallen van de verwarming in de winter. Als u met uw werkzaamheden start is de temperatuur normaal. Op een bepaald moment raakt de verwarming defect en na enige tijd begint de temperatuur te dalen. Dit bent u zich uiteraard niet onmiddellijk bewust. Als de temperatuur daalt begint u eerst onrustig te worden. U beweegt wat meer (een natuurlijke reactie op koude), maar uw concentratie wint het nog van het ongemak. Uiteindelijk is het ongemak zo groot dat u zich dit bewust wordt. Dat is het moment van de storing.

Soortgelijke reacties komen voor bij bijvoorbeeld een slechte stoel. Naarmate de vermoeidheid groeit, komt het moment dat u zich bewust wordt van de slechte stoel.

Ook bij indirecte storingen kent men de lichte en de zware gevallen. In het geval van de stoel kan men bijvoorbeeld door het wisselen van de stoel het probleem oplossen en zal na een korte aanlooptijd men weer voor 100% zich aan zijn oorspronkelijk taak kunnen wijden.

(Zie volgende afbeelding)

Neemt men als voorbeeld de verwarming, dan kan men besluiten om ondanks de onaangename temperatuur toch door te werken. Dan zal men echter langer nodig hebben om te starten, men moet immers tegen de storing in concentratie opbouwen, en men bereikt niet het optimale prestatie niveau omdat de temperatuur te laag is.

Het volgende schema geeft deze situatie weer.

[Naar inhoudsopgave]

Navolgende tabel geeft een overzicht van de invloed van storingen op het denken. Hierbij ziet u dat vooral bij creatieve arbeid de gevolgen het groots zijn. De percentages voor directe storingen zijn bovendien aanmerkelijk hoger dan voor indirecte storingen. Deze percentages zijn gebaseerd op studies, gedurende een dag, tussen functionarissen die wel en niet gestoord worden.

Uiteraard zijn deze percentages gemiddelden. Een ieder van u kent immers de dagen waarop u zo dikwijls gestoord bent in uw werk, dat u 's avonds terecht het gevoel hebt dat u die dag vreselijk druk bent geweest maar niets hebt gedaan.

Om een en ander nader aan te geven op basis van werkzaamheden van de "gemiddelde" manager met zijn verdeling tussen de verschillende soorten werkzaamheden, hierna een tabel die een indruk geeft van de verliezen t.o.v. het prestatie vermogen dat we mogen verwachten door storingen van bezoekers en telefoontjes.

weinig bezoek en weinig telefoonverkeer                                                     5%

normaal bezoek en normaal telefoonverkeer                                               10%

veel bezoek en veel telefoonverkeer                                                            15%

zeer veel bezoek en zeer veel telefoonverkeer                                             20%

Dit zijn directe storingen.

 

Verandering van de werkzaamheden in de afgelopen 50 jaar.

Zoals in bovenstaand schema te zien is, veranderd er de afgelopen jaren nogal wat in de verdeling tussen de verschillende soorten werkzaamheden in een kantoor. Door de komst van de automatiserings systemen is er een enorme teruggang te bespeuren in routinematig werk. Meer en meer is specialistisch werk de belangrijkste vorm van werk en ook daar treden wijzigingen op. De zwaarte van het specialistische werk neemt toe en schuit steeds meer in de richting van creatieve werkzaamheden. Immers de komst van work-flow automatiserings systemen laten voor de medewerkers alleen besluitvorming over problemen over. Routinematige besluiten worden door de computers op basis van ingebouwde kennis systemen genomen. Kijkend naar de invloed van storingen op het denken, zal het duidelijk zijn dat deze invloed zich steeds meer laat voelen als de werkzaamheden zwaarder worden. Alleen al daarom zal de kantoorinrichting zich moeten aanpassen. Kantoor indelings concepten die geen rekening houden met de in dit artikel genoemde storings aspecten zullen niet te handhaven zijn.

[Naar inhoudsopgave]

Wij hebben al gesteld dat indirecte storingen dikwijls voort komen uit de kantooromgeving. Wij gebruikten al voorbeelden van een stoel en de temperatuur. De in het begin genoemde factoren als klimaat meer in het algemeen en de verlichting zijn eveneens indirecte storingen.

Uiteraard zal het u nu duidelijk zijn dat bijvoorbeeld kwalitatief goede en ergonomisch verantwoorde meubelen en stoelen zeker noodzakelijk zijn.

Er zijn echter nog vele andere storingsbronnen. Enkele daarvan laten wij nu de revue passeren, maar deze opsomming is zeker niet volledig.

Indeling van de ruimte.

Een van de belangrijkste indirecte storingsbronnen rond de werkplek zijn bewegingen binnen het gezichtsveld. Daarbij zijn bewegingen binnen het directe gezichtsveld het belangrijkste.

Denk bijvoorbeeld aan de volgende bureauopstelling:

Deze bureauopstelling is vanuit het storingen standpunt de meest ongunstige die denkbaar is in een kantoor. Ook deelopstellingen in blokvorm van bijvoorbeeld maar 2 of 3 bureaus behoren tot de zeer storings gevoelige.

In de eerste plaats ontstaan indirecte storingen door bewegingen binnen het directe zichtveld. Zodra de overbuurman/-vrouw zich beweegt stoort dit. Gaat bijvoorbeeld de telefoon, dan zal een ieder opkijken (direct gestoord zijn) om te identificeren wiens telefoon gaat en wie actie moet ondernemen. (Elke keer 1-5 minuten aanlooptijd x 4 personen) Bij de komst van bezoek gebeurt hetzelfde. Daarnaast zal men bewust of onbewust luisteren naar de gevoerde gesprekken (Indirecte storing).

In de praktijk blijkt dat het uit elkaar halen van dergelijke opstellingen tot 40% productiviteitsverbetering op kan leveren.

Binnen de kantoorruimte is het belangrijk om de transportwegen goed te plannen. In principe moeten mensen de ruimte niet binnen komen direct vanachter een werkplek. De persoon aan deze werkplek wordtdaar onrustig van.

Andere tips om te komen tot een "rustige" indeling zijn:

1 )    Heeft u ter voorkoming van te grote onderlinge storing bij routine-matige arbeid 0,75 meter en bij logische en creatieve arbeid 0,90 meter aangehouden als onderlinge afstand tussen de werkplekken onderling?

2 )    Om de concentratie van de beambten te bevorderen is het noodzakelijk dat er geen storende elementen in de blikrichting aanwezig zijn. Heeft u daarom getracht te voorkomen dat in de blikrichting van elke werkplek storende bewegingen voorkomen door bijvoorbeeld in- en extern verkeer? Evenzo voor sterke lichtbronnen en reflecties?

3 )      Heeft u de werkplekken in het kader van de concentratiebevordering zo geplaatst, dat in de directe blikrichting zich geen collega's zittend  aan hun werkplek bevinden?

4)      Heeft u zorgvuldig onderzocht of die werkplekken die wel tegenover elkaar geplaatst zijn, zo zijn geplaatst uit functionele overwegingen en niet bijvoorbeeld uit gezelligheidsoverwegingen?
Functionele overwegingen kunnen o.a. zijn bij werkzaamheden met over-wegend mondelinge communicatie.
Heeft u er aan gedacht om in deze noodzakelijke gevallen in plaats van tegenover elkaar de werkplekken haaks op elkaar te plaatsen?

5)      Bijna ieder mens vindt het onaangenaam als iemand (vooral onbekenden) hem/haar van achteren naderen. Heeft u er daarom aan gedacht om de toegang tot de afdeling aan de zijkant (liefst in het indirecte gezichtsveld) of van voren hetzij links of rechts te plaatsen?

6)       Bij het plaatsen van groepen personen in een ruimte, heeft men de neiging verloren te gaan in de ruimte.

         Heeft u er daarom aan gedacht om bij meer dan 12-16 arbeidsplaatsen met overwegend routinematige arbeid er zorg voor te dragen dat de werkgroepen niet in de grote ruimte verloren gaan, door deze groe-pen met opbergkasten, zichtschotten en plantenbakken in intie-me eenheden op te delen? Als u hieraan werkt, dan kunt u het beste resultaat bereiken door een opdeling waarbij het gezichtsveld gemid-deld 9 tot 10,80 meter bedraagt. Zij die creatieve of logische arbeid verrichten kunnen het beste door wanden van 1,40 meter hoog afgeschermd worden.

7)      Heeft u daar waar u wanden e.d. gebruikt voor afscherming binnen een afdeling een hoogte van deze wanden toegepast van 1,40 meter en daar waar verkeerswegen worden afgeschermd een hoogte van 1,80 meter? Heeft u eraan gedacht dat een optimale lengte van de wanden 1,50 meter is en dat de opstelling van de wanden, kasten e.d. niet een gesloten ruimte imiteren?

8)      Het blijkt bijzonder hinderlijk te zijn om gesprekken met bezoekers die bij een andere arbeidsplaats worden gevoerd half te verstaan. Bovendien worden er wellicht vertrouwelijke gesprekken gevoerd.
Heeft u er daarom aan gedacht bij de planning, dat in een normale kantoorruimte de verstaanbaarheidgrens ca 4 meter is?
Heeft u er in voorkomende gevallen aan gedacht dat extra afscherming met akoestische wanden noodzakelijk kan zijn?

9)      Staat er op de afdelingen uitrusting die geluidsoverlast veroorzaakt? Heeft u, indien dit het geval is al maatregelen genomen om deze uitrusting te isoleren hetzij door akoestische wanden, hetzij door opstelling in een afzonderlijke ruimte?

10)    Heeft u nagegaan of de opstelling van de arbeidsplaatsen binnen een groep en/of afdeling overeenkomt met de meest frequent gebruikte bewerkingsprocedure?

Licht

Ook licht kan een storingsbron zijn. Denk maar aan heldere vlakken binnen het gezichtsveld. Dit lijdt continu de aandacht af en kan als een indirecte storing worden gezien. Denk ook aan de beeldschermen waarin reflecties en te grote contrastverhouding gezien moeten worden als indirecte storingen.

[Naar inhoudsopgave]

Kantoorconcepten zien wij als een verzamelnaam van basis principes voor het inrichten van kantoren. Vele van deze concepten bestaan al jaren. Een kantoorconcept moet, om succesvol te kunnen zijn, o.a. aangepast zijn aan de functionele eisen die gesteld worden aan het werk, de organisatorische uitgangspunten van de organisatie en de persoonlijke behoeften van de medewerkers die in een dergelijk concept werkt. Daarom ook zijn wij van mening dat het niet mogelijk is om !"!"n concept te kiezen voor de gehele organisatie.

Er zijn vele uitvoeringen van kantoorconcepten. Dikwijls ook is het moeilijk om kantoorconcepten goed te plaatsen in een bepaald basis principe. Helaas moeten wij constateren dat vele concepten een eigen leven zijn gaan leiden, zonder dat deze gezien worden in de context van de oorspronkelijke uitgangspunten bij de ontwikkeling van het betreffende concept. In dergelijke gevallen ziet men ook dat de in deze bijdrage genoemde storings factoren een belangrijke negatieve factor gaan vormen in de uiteindelijke resultaten van de wijziging

Het toepassen van kantoorconcepten is een dynamisch gebeuren. Steeds weer zullen omstandigheden wijzigen en zal men het concept moeten aanpassen. Wat nu niet als een storing wordt ervaren, kan bij wijzigende omstandigheden zeer verstorend werken. De verantwoordelijke voor een kantoorconcept zal dus permanent het concept moeten bewaken.

Helaas moeten wij constateren dat in een aantal gevallen concepten een eigen leven zijn gaan leiden. Er wordt dan niet, of niet in voldoende mate, rekening gehouden met alle factoren die een inrichting moeten bepalen. In deze bijdrage hebben wij al een aantal factoren genoemd die zeker een invloed zouden moeten hebben op de uitwerking en opzet van een kantoorconcept. In de andere lezingen worden er vanuit andere gezichtspunten ook vele aangedragen.

Elke kantoorinrichting zou idealer wijze altijd moeten beginnen met een goede analyse van de werkzaamheden die nu en in de voorzienbare toekomst op de betreffende kantoren zou moeten worden uitgevoerd. Daarnaast is het noodzakelijk om ook te beoordelen wat de cultuur van de betreffende groep medewerkers is, hun persoonlijke verwachtingspatronen e.d. Uiteraard mag het organisatorische kader waarbinnen de werkzaamheden vallen ook niet ontbreken in de analyse.

Als men uitgaat hiervan, dan zal het duidelijk zijn, dat het niet mogelijk is om een algemeen kantoorconcept voor bepaalde functies voor te schrijven. Zelfs gelijke functies bij verschillende bedrijven of bedrijfsonderdelen kunnen na grondige analyse toch al leiden tot andere kantoorconcepten of gelijke kantoorconcepten met andere nuance verschillen. Als men dan ook nog de factor gebouw en zijn mogelijkheden in deze analyse meeneemt, dan is de conclusie gerechtvaardigd dat kantoorconcepten ALTIJD maatwerk op afdelings niveau is.

Om die reden ook wijzen wij het toepassen van (innovatieve) kantoorconcepten alleen omwille van bijvoorbeeld het besparen van m2 kosten volledig af. Wel kan het voorkomen dat door het juist toepassen van een aantal kantoorconcepten in een organisatie er een besparing optreed in de behoefte aan ruimte. Maar het goed en zorgvuldig toepassen van kantoorconcepten vraagt in het algemeen flinke investeringen in inrichting en uitrusting van de betreffende kantoren en de begeleiding van de medewerkers vraagt ook de nodige aandacht en investeringen. Het is zeker zo dat het toepassen van kantoorconcepten het mogelijk maakt om werk en omstandigheden beter op elkaar af te stemmen, maar veel direct financieel voordeel is hiermee in het algemeen niet gehaald als men kijkt naar de totale kosten van een werkplek. Wel verbetering van de productiviteit.

[Naar inhoudsopgave]

De psycholoog Maslow heeft voor de mens de hiërarchie van behoeften uitgewerkt. De theorie gaat er van uit, dat (beginnend links),de mens steeds "hogere" behoeften heeft, naarmate "lagere" behoeften zijn vervuld.
Het begint bij Fysiek (P) zoals lucht, voedsel, warmte en bescherming tegen het weer.
Vervolgens Veiligheid (S) met elementen zoals niet bedreigt worden, vrij om je te {durven} bewegen, sociale zekerheid en veiligheid naar de toekomst.
De derde stap is Liefde (L) en dat wil zeggen: niet eenzaam zijn, je geliefd voelen en liefde geven en het gevoel ergens bij te horen (onderdeel uitmaken van een groep).
Als aan deze voorwaarden is voldaan dan wordt Zelfrespect belangrijk (E). Dat betekend streven naar een stabiel, duidelijk, hoog zelf respect niveau, met respect van anderen als bron van zelfvertrouwen.
Als laatste element benoemde hij de mogelijkheid tot zelf ontplooiing. Dit is doen waarvoor je denkt dat je geboren bent. Dichter zijn, musicus zijn, voetballer zijn, kortom je "droom" doen uitkomen.

Hoewel er uiteraard de nodige kritiek is op deze theorie (zoals men overigens voor elke theorie voor en tegenstanders kan vinden) vinden wij dat deze stappen in een ieders leven wel degelijk te herkennen zijn. Zoals de afbeelding laat zien, zijn er ook geen harde grenzen, maar spelen in ieder persoon praktisch alle elementen een rol. Alleen als een van de elementen niet ingevuld kan worden, vervallen in het algemeen de opvolgende. Dus als u geen eten heeft, zijn alle andere elementen totaal niet meer van belang.

Wat heeft deze theorie nu te maken met de mens op kantoor. Nu heeft de mens op kantoor uiteraard ook te maken met deze behoeften. Wil men optimaal functioneren, dan zal men moeten trachten de mens zo min mogelijk te blokkeren in het bevredigen van deze behoeften.

Bij het invoeren van kantoorconcepten, met name die, die geen eigen werkplek meer voorzien, zijn wij van mening dat er een groot risico is dat men dit ervaart als een aanval op de behoefte naar veiligheid. Met name die functies op kantoor waar men zich naar verhouding niet optimaal kan ontwikkelen lopen hierbij risico. Immers de kans dat men op kantoor de al hogere elementen als zelf respect, laat staan zelf ontplooiing kan bevredigen is klein. Men moet het dus hebben van de elementen Liefde/horen bij (ik hoor bij die en die afdeling) en veiligheid (ik zit daar, daar ben ik veilig.)
Als men bij de invulling van de kantoorconcepten hier geen rekening mee houdt en daarvoor compensatie biedt, zodat men deze blokkade van deze primaire behoefte niet ervaart, zal op termijn dit kantoorconcept mislukken. In de beginfase lijkt dan alles prima te verlopen, immers de medewerkers die in een dergelijke "proef" worden betrokken worden begeleid, krijgen introductie cursussen etc. Door de aandacht horen zij bij een groep en zelfs hun zelfrespect behoefte wordt duidelijk bevredigd door deze aandacht en omdat zij toch maar tot de testgroep behoren. Naarmate echter de zaak "normaal" wordt en de aandacht voor hen als proefpersonen zal verslappen, zal met name het niet hebben van een eigen werkplek negatief kunnen werken. Functionarissen die bijvoorbeeld veel buiten het kantoor werken, zullen hier weinig hinder van ondervinden. Zij zijn namelijk niet van het kantoor afhankelijk voor het bevredigen van hun (Maslow) behoeften. Echter medewerkers die alleen maar op kantoor routinematig of beperkt specialistische werkzaamheden verrichten kunnen hier problemen mee krijgen.
De hierdoor ontstane onlust gevoelens zullen dus onderbewust hun uitwerking niet missen. Klachten van allerlei aard zullen hiervan het gevolg zijn en de productiviteit zal dalen. Men kan een dergelijk gevoel dan ook omschrijven als een indirecte storing.

[Naar inhoudsopgave]

Zoals u heeft gezien zijn er vele factoren die bepalen of iemand op kantoor rustig en geconcentreerd kan werken en zich "goed" voelt op kantoor.

Het zal u hopelijk duidelijk zijn, dat, door te letten op storingsbronnen in de werkomgeving, dikwijls zonder het doen van investeringen, de hoeveelheid storingen aanzienlijk verminderd kan worden.

Dat wij met dit artikel (deze voordracht) hebben bijgedragen aan het verminderen van de stress, voortkomend uit storingen op kantoor, is onze wens.

Maarten van 't Hof.

Maart 2000

Directeur/senior consultant Vanthof & Partners.
Email: vanthof@npartners.nl

[Naar inhoudsopgave]

Informatie zoals in dit artikel kan u veel tijd en moeite besparen. Heeft u of uw organisatie er voordeel van, dan zouden wij een financiële bijdrage als blijk van waardering op prijs stellen. Dit geeft ons tevens de mogelijkheid om meer van dergelijke artikelen te publiceren.

U kunt door te klikken op navolgde knop een donatie doen via een absoluut veilige methode en als dank daarna het artikel ophalen in PDF formaat, zodat u het artikel op uw eigen computer nog eens kan nalezen of kunt uitprinten.

Namens NPartners vast hartelijk bedankt.