Aandachtspunten voor een optimale verhuizing.

(Zowel incidenteel als structureel)

Door M. van 't Hof, directeur/senior consultant bij
Vanthof & Partners

• Inleiding
• Waarom verhuizen
• Invloed van de reden van verhuizen op het verhuisproces
• Een woord vooraf
• De fasering van een verhuizing proces
• Initiatief fase
• Definitie fase
• Voorbereidingsfase
• Realisatiefase
• Nazorg
• Besluit

Het aantal verhuizingen van kantoormedewerkers heeft in veel organisaties de afgelopen decennia een explosieve stijging gekend. In Nederland verhuist inmiddels elke kantoormedewerker gemiddeld ten minste  én keer per twee jaar. Er zijn organisaties waar de medewerkers gemiddeld meer dan één keer per jaar verhuizen.

Verhuizen is altijd een kostbare aangelegenheid. Niet alleen door het verlies aan productiviteit bij de te verhuizen medewerkers, maar in de operationele sfeer is er veel voor nodig om de verhuizing te regelen, coördineren en uit te voeren. Een van onze cliënten (circa 4000 kantoorwerkplekken) heeft binnen de facilitaire dienst een apart bedrijfsbureau dat zich permanent bezig houdt met de verhuizingen. Overwegend intern, maar soms ook extern. Dit bedrijfsbureau is 25 personen groot. Dit geeft aan hoe veel inzet een verhuizing vraagt.

In Nederland blijkt uit onderzoek dat de gemiddelde kosten van een verhuizing zich beweegt tussen de € 1.500 en € 10.000 per werkplek. Het eerste bedrag is bij structurele en goed voorbereide verhuizingen, waarbij primair mensen en niet middelen en meubelen worden verhuisd. Het hoogste bedrag is voor externe verhuizingen op incidentele basis.

Niet meegerekend zijn de kosten voor verbouwingen, aanschaf andere meubels en dergelijke. Wel zijn hierin de kosten opgenomen voor de ICT aanpassingen. (Beperkt. Geen complete aanleg van bijvoorbeeld een nieuwe kabel infrastructuur.)

Het thema van deze 2-daagse bijeenkomst is "Optimaliseer het beheer van uw kantoorruimte". Er zijn vele invalshoeken om het rendement van het kantoor te verbeteren door middel van zorgvuldige aandacht voor de huisvesting in de ruimste zin van het woord.

Alleen al de keuze van het gebouw kan een aanmerkelijke invloed hebben op het rendement. In de praktijk zijn er situaties waarbij, bij gelijkblijvende te realiseren werkplekken en eisen, het aantal te huren m² tot 25% kan verschillen tussen de verschillende aangeboden kantoorpanden.

Een kantoor moet aan steeds meer eisen van flexibiliteit voldoen om de veranderende visies en eisen op te vangen. Het zal duidelijke zijn dat met betrekking tot de kosten van verhuizingen het gebouw een belangrijke rol speelt.

In deze voordracht kan helaas niet op alle aspecten worden ingaan. Een tekst die dit allemaal zou omschrijven gaat ruim over de 1000 pagina's.

We richten ons hier puur op de verhuizingen, met daarbij toegelicht welke voorbereidingen in onze ogen nuttig, wenselijk of noodzakelijk zijn.

De punten zijn afkomstig uit een door ons gebruikt standaard basis projectplan van ruim 700 stappen.

[Naar inhoudsopgave]

Als men binnen een organisatie gaat verhuizen of overweegt te verhuizen zijn daar vele mogelijke redenen voor te bedenken. Afhankelijk van de reden liggen de zwaartepunten anders.

In kort bestek willen wij hier de volgende redenen noemen:

• Toe- of afname van de hoeveelheid werk (Economische factoren)

  In het algemeen betreft het een groei.
  

  Gevolg: Bestaande ruimten worden te klein, additionele ruimte moet gevonden worden.

  • Aandachtspunten:
    • Keuze pand; nieuwbouw; huur;
    • Externe verhuizing; lange(re) voorbereidingstijd (meerdere maanden   jaren);
    • Inrichting met nieuwe middelen.

  Afname werk bij economische recessie, soms ook als gevolg van reorganisatie. Eveneens naar aanleiding van fusies.
  

  Gevolg: Bestaande ruimten worden afgestoten, ruimten moeten worden heringedeeld.

  • Aandachtspunten:
    • Keuze meest efficiënte gebouw(en);
    • Meestal spoed, snel beslissen om zo snel mogelijk rendement te halen;
    • Druk om snel verhuurbare eenheden vrij te maken;
    • Afstemming gebouw op organisatie komt onder sterkte druk;
    • Spanning bij personeel maakt verhuizen extra moeilijk;
    • Herinrichting met bestaande middelen, zo goedkoop mogelijk.

• Technische wijzigingen (Automatisering)

  

  Gevolg: Bestaande ruimten worden te klein of anders gebruikt. Ruimten moeten worden heringedeeld. Optimalisatie van gebruik van de werkplekken. Soms geen eigen werkplekken meer.

  • Aandachtspunten:
    • Arbeidsomstandigheden;
    • Infrastructuur in gebouwen (bekabeling);
    • Wijziging van het soort werk van meer routinematig naar meer logisch en creatief. Concentratie wordt steeds belangrijker; (zie onze andere bijdrage aan deze conferentie).
    • Samenwerking wordt anders, thuiswerk, werktijden enzovoort.

• Maatschappelijke factoren

  Arbeidsomstandigheden worden wettelijk geregeld, regelgeving wordt aangescherpt. Aansprakelijkheid voor ziekteverzuim en arbeidsonge- schiktheid (RSI). Schaarste aan goed personeel maakt de kantoorruimte, de uitstraling (Glazen blokkendoos of karakteristiek historisch gebouw) en de voorzieningen tot een factor om personeel te werven en te houden.
  

  Gevolg: Bestaande ruimten worden te klein, ruimten moeten worden heringedeeld. Er moeten technische en organisatorische voorzieningen getroffen worden. Soms is afstoten van het pand noodzakelijk of er moeten verbouwingen plaatsvinden, enzovoort.

  • Aandachtspunten:
    • Keuze gebouw(en) die aan de eisen voldoen (voldoet) of te voldoen zijn te maken;
    • Uitstraling gebouw en zijn omgeving;
    • Voorzieningen in gebouw en in omgeving;
    • Arbeidsomstandigheden;
    • Kantoor inrichting concepten.

• Organisatorische wijzigingen

  Project management; middelen management (resource management); vermindering aantal hi‘rarchische lagen in de organisatie; meer teamarbeid; flexibilisering inzet personeel.

  Gevolg: Ruimten moeten steeds worden heringedeeld. Er moeten technische en organisatorische voorzieningen getroffen worden, om de kantoorinrichting aan te passen aan de wijzigende organisatie. Of er moeten andere indelings principes (concepten) worden toegepast.

  • Aandachtspunten:
    • Arbeidsomstandigheden;
    • Optimale flexibiliteit;
    • Kantoorinrichting (meubelen).

• Veranderende inzichten.

  Denk hierbij aan de toenemende aandacht voor het milieu; de komst van vrouwen in alle hi‘rarchische niveaus; kantoorconcepten; thuiswerken of werken in satelliet kantoren; filosofie‘n met betrekking tot kantoor gebouwen (hoogbouw-laagbouw; kantoortuin   kamerkantoor)
  

  Gevolg: Ruimten moeten steeds worden heringedeeld. Er moeten technische en organisatorische voorzieningen getroffen worden, om de kantoorinrichting aan te passen aan de wijzigende organisatie. Of andere indelings principes (concepten) moeten worden toegepast.

  • Aandachtspunten:
    • Afhankelijk van het inzicht.

Voorbeeld kantoorconcept eigenschappen. Oud kantoorconcept Eenpersoons en meerpersoons kantoren; vast ingedeeld en historisch gegroeide indeling. Groepering in functionele groepen, zelden uitwisseling. Veel (overbodige) informatie en alleen op de werkplekken beschikbaar. Interne communicatie beperkt en hi‘rarchisch. Groepen "zitten op eilanden" (afdelingen). Nieuw kantoorconcept Geen/minder vaste werkplekken voor de medewerkers of vaste werkplekken gedurende bepaalde tijd (< 1 jaar). Kantoorruimte wordt dynamisch toegedeeld naar project behoefte. Volledige flexibiliteit werkplekruimte, door alleen de medewerkers te verhuizen. Mobiele communicatie middelen.

[Naar inhoudsopgave]

Het is duidelijk dat er verschillende redenen zijn om te verhuizen. Die spelen bij de voorbereiding en de keuze van gebouwen een doorslaggevende rol. Een aantal redenen kunnen aanleiding zijn voor incidentele verhuizingen die in het algemeen de laatste stap zijn in een langdurig veranderingsproces. Een andere reden is bijvoorbeeld de manier waarop er in een organisatie gewerkt wordt of gewerkt gaat worden. Ook dit zorgt voor een constante behoefte aan verhuizingen. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie die projecten aanneemt en daarvoor steeds een projectgroep formeert die enkele weken of maanden bij elkaar blijft, waarna de leden weer verdeeld worden over nieuwe projectgroepen. In dit geval is het van belang om bij de opzet en inrichting van het gebouw rekening te houden met veel verhuizingen en zal men bijvoorbeeld een kantoorinrichting kiezen waar alleen de mensen moeten worden verhuisd en zelden de meubelen en apparatuur. De mate waarin men dus efficiënt om kan gaan met de diverse verhuizing behoeften is mede afhankelijk van de kennis van de zwaartepunten die bij een verhuizing aan de orde komen.

Verhuizingen zijn het sluitstuk van een proces waarin een aantal stappen altijd beoordeeld moeten worden. Afhankelijk van de reden van de verhuizing, en of het een interne of externe verhuizing is, zal men langer zich bezighouden met deze stappen. Soms kan een stap een heel onderzoekstraject op zich zijn, die enkele maanden of langer kan duren. Soms moet er om een verhuizing mogelijke te maken veel werk verzet worden (de verhuizing is nooit een doel op zich maar een gevolg van beleids en/of organisatorische beslissingen). Denk aan het nieuw bouwen van een kantoor als, op basis van de diverse beslissingen, blijkt dat men niet langer gebruik kan of wil maken van de huidige huisvesting.

Wij willen hier niet verder ingaan op alle voorwaarden en onderzoeken die mogelijk noodzakelijk zijn voordat men kan verhuizen.

In de navolgende hoofdstukken willen wij ons geheel richten op de stappen die een optimale verhuizing mogelijk maken.

[Naar inhoudsopgave]

Bij een verhuizing zijn de verwachtingen in de regel hooggespannen. Het management heeft daar zijn (overspannen) deel in.

Een perfecte verhuizing bestaat niet. Een goede voorbereiding kan veel problemen voorkomen en uitval aan uren bij de te verhuizen medewerkers minimaal maken en soms zelfs geheel voorkomen.

Hou er rekening mee dat verhuizen een middel is en geen doel op zich. Zelden verhuist iemand voor zijn plezier.

In reorganisatie situaties, en zeker in economisch onzekere tijden, en/of bij fusies vallen er altijd slachtoffers en dus zijn er frustraties die hun weerslag hebben op het verhuisproces. Soms kunnen zij de voorbereidingen ernstig vertragen. Nog moeilijker wordt het als de verhuizing een gevolg is van een aantal maatregelen en/of reorganisaties die wel bij management, en bij u als verhuizing voorbereider, bekend zijn, maar niet bij de te verhuizen medewerkers.

Het is meer regel dan uitzondering dat, tot tijdens de verhuizing toe, men wijzigingen in de planning wenst aan te brengen. Er treden direct na de verhuizing spontane miniverhuizingen op, geïnitieerd door de medewerkers onderling.

Hou er dus rekening mee dat totale tevredenheid moeilijk bereikbaar is.

[Naar inhoudsopgave]

In deze fasering kiezen wij ervoor om de uiteindelijke verhuizing als doel te zien en alle voorbereidingen daar aan op te hangen. Strikt genomen is de verhuizing een gevolg van een aantal beleids en/of organisatorische voornemens en maatregelen. Om het proces goed te kunnen om-schrijven nemen wij dit niet als uitgangspunt.

De volgende fases willen wij hier onderscheiden:

• Initiatief
• Definitie
• Voorbereiding
• Realisatie
• Nazorg.

[Naar inhoudsopgave]

Het initiatief voor een verhuizing kan op verschillende manieren tot stand komen. Een goed facilitair bedrijf houdt permanent het ruimtegebruik bij en bekijkt in hoeverre er meer ruimte nodig is, in hoeverre herverdeling zinvol is en dergelijke. Kortom het initiatief tot een wijziging in de huisvesting en de verdeling van de beschikbare ruimte over de afdelingen en medewerkers, dan wel de melding van behoefte aan meer of beduidend minder ruimte dan beschikbaar is, moet eigenlijk van de facilitaire organisatie komen. Hiervoor maken wij in onze dagelijkse praktijkgebruik van een spreadsheet als hulpmiddel om analyses uit te voeren met betrekking tot het ruimtegebruik. Zo kan men daarin parameters opnemen op basis waarvan een behoefte aan kantoormedewerkers is te berekenen. Bijvoorbeeld een gemeentehuis heeft een aantal medewerkers dat in het algemeen evenredig is met het aantal inwoners. Stijgt dit aantal, dan zal ook de hoeveelheid werk voor de gemeente stijgen en dit vertaalt zich in het aantal benodigde medewerkers (voor het gemak laten wij hier bijvoorbeeld de invloed van automatisering buiten het voorbeeld). Op basis van een meerjarenplan met betrekking tot het aantal te bouwen huizen, kan men berekenen hoeveel medewerkers de gemeente zou moeten hebben in een bepaald jaar en op basis daarvan kan men dan al vroegtijdig gaan werken aan de verwerving van de benodigde kantoorruimte. In een dergelijk analyse kan men ook een relatie leggen tussen bijvoorbeeld het aantal medewerkers van de diverse facilitaire dienst onderdelen zoals Post en Repro en het aantal medewerkers op kantoor. Stijgt het aantal medewerkers behoorlijk, dan zal er meer post komen en meer repro behoefte en uiteindelijk zal ook de hoeveelheid ruimte voor deze afdelingen moeten stijgen. (Deze relatie wordt veelal vergeten binnen een kantoorgebouw). De hoeveelheid parkeerplaatsen moet stijgen en bijvoorbeeld het bedrijfsrestaurant en de keuken moeten meer capaciteit krijgen.

Een andere reden om het proces te starten is op basis van een interne aanvraag. Een bepaalde afdeling wil anders gaan werken of groeit of É. Dat geeft dan een behoefte aan wijziging van de kantoorruimte en uiteindelijk een verhuizing. Bij een projectgerichte organisatie zal de project manager in het algemeen aan de huisvesting van zijn projectgroep denken. In organisaties waar dit veel voorkomt ziet men veelal binnen de facilitaire dienst een speciale groep die zich permanent met de interne verhuizingen bezig houdt. Omdat verhuizingen bij dit type organisatie horen, is het voor de facilitaire dienst van belang om allerlei maatregelen te nemen om het verhuizen te vereenvoudigen. Meestal groeit men dan toe naar een situatie waar men overwegend de mensen laat verhuizen, maar dat de meubelen en apparatuur zo min mogelijk worden verhuisd.

Toekomstig beleid heeft uiteraard dikwijls verandering in de huisvestingsbehoefte tot gevolg en dit leidt dan uiteindelijke tot een verhuizing.

De knelpunten die men in de initiatief fase ondervindt hebben dikwijls te maken met het moment waarop de facilitaire dienst in kennis wordt gesteld van een behoefte aan verandering in de huisvesting. Wie kent niet het telefoontje aan de facilitaire dienst op vrijdagmiddag met het verzoek om "even" zorg te dragen voor een werkplek/werkplekken voor een nieuwe medewerker/ medewerkers die maandag voor het eerst op kantoor komt/komen. Dit geeft grote beheersproblemen en maakt coördinatie van de werkzaamheden zeer moeilijk. Buiten alle praktische problemen voor de facilitaire dienst, heeft een dergelijk "brandjes blussen" scenario meestal tot gevolg dat de arbeidsomstandigheden voor de nieuwe medewerker(s) en die van de medewerkers die al in de betreffende ruimte gehuisvest zijn, sterk onder druk komen te staan

Als dit soort toestanden een structurele aard hebben, is dit de eerste bron van veel geld- en tijdverlies.

Als een aanvraag eenmaal bekend is bij de facilitaire dienst zal men de aanvraag moeten beoordelen, de wensen en gegevens inventariseren (van -> naar, aantal enzovoort) en zich een beeld moeten vormen van het gewenste/mogelijke tijdpad. Vooral daar waar verhuizingen projectmatig worden aangepakt is de invloed op andere projecten een belangrijk beoordelingspunt.

Het is essentieel om een aanvraag te beoordelen op zijn haalbaarheid. Men kan wel wensen om bijvoorbeeld tien nieuwe medewerkers op een verdieping erbij te plaatsen, maar als men daarbij onder de toegestane hoeveelheid m² per medewerker komt is dit niet mogelijk. Beoordeeld moet worden of de gewenste verandering geen domino-effect heeft. In onze praktijk is het niet ongewoon dat een gewenste wijzing van de huisvesting van  én persoon alleen verantwoord mogelijk is als zes andere werkplekken ook verhuizen.

Al deze zaken dienen met de aanvrager besproken te worden. Als men toch meer ruimte nodig heeft dan beschikbaar, dan zal men samen naar alternatieve ruimte moeten zoeken. Uiteindelijk kan dit leiden tot het verwerven van extra kantoorruimte.

De facilitaire dienst die zich bezighoudt met verhuizingen moet zodanig kunnen werken dat ad-hoc verhuizingen op korte termijn een uitzondering zijn. De plaats in de organisatie van de facilitaire dienst is mede bepalend in hoeverre de FD hier invloed op kan uitoefenen. (Dit was 't onderwerp van mijn lezing voor het IRR in november 2000.)

[Naar inhoudsopgave]

Afhankelijk van de frequentie waarin een verhuizing plaats vindt zal er meer of minder ge•nventariseerd en onderzocht moeten worden. Het is een heel groot verschil of men een aanvraag krijgt voor een wijziging als gevolg van een nieuw project in een project organisatie of dat er sprake is van de behoefte van het management om naar een geheel nieuw te bouwen kantoor te gaan. Ook de doorlooptijd is aanmerkelijk verschillend. In het eerste geval hoogstens enkele weken, in het tweede geval kan er wel eens enkele jaren overheen gaan.

Toch zal men in alle gevallen behoefte hebben aan een aantal basis informaties.

Men zal in het bezit moeten zijn van:

• Berekening ruimtegebruik en ruimtebehoefte;
• Programma van eisen met betrekking tot de techniek en arbeidsomstandigheden;
• Programma van eisen met betrekking tot de geboden faciliteiten, enzovoort;
• Het toe te passen kantoorinrichting principe(s) en/of concept(en);
• Keuze voor huisvesting, gebouw en/of vestigingsplaats;
• Globale begroting;
• Globaal tijdsplan.

Bij verhuizingen als gevolg van een project gerichte organisatie zal in het algemeen al deze informatie paraat zijn en deze hoogstens moeten worden bijgewerkt en/of aangepast voor het betreffende project. Bij grote, eenmalige projecten moet men deze zaken dikwijls gaan onderzoeken en op (laten) zetten. In dat geval gaan hier meestal enkele maanden overheen. Geen beeld hebben van wat men wil is dodelijk voor het effici‘nt oplossen van een ruimteprobleem.

Altijd zal men een project manager moeten aanstellen die verantwoordelijk en aanspreekpunt wordt voor het betreffende project. Is het een groot project zal men er goed aan doen om ook een projectgroep te vormen en eventueel een uitvoerder aan te wijzen.

Het aanwijzen van een projectmanager is van het grootste belang voor de communicatie met de aanvrager en voor het verloop van het project. Bij grote, eenmalige, projecten is het zeker te overwegen om kennis en ervaring extern in te huren. Zo kan men bijvoorbeeld kiezen voor een intern projectteam waarbij de interne medewerker zich richt op de eigen organisatie en de externe medewerker zich richt op het regelen van de zaken met de "buitenwereld". Als er sprake is van een grote mate van bouwkundige werkzaamheden is er meestal sprake van een bouwteam. Hierin zitten in het algemeen dan de aannemer, architect, technische adviseurs en dergelijke en een vertegenwoordiger van de opdrachtgever. Het is te overwegen om een intern bouwteam aan te stellen, waarbij de vertegenwoordiger(s) in het externe bouwteam (de 2 projectleiders) zitting hebben in het interne bouwteam. Daarin kunnen vertegenwoordigers zitten van de betreffende afdeling(en), van de ondernemingsraad, de directie en bijvoorbeeld een meubelleverancier als er nieuwe meubels ingezet gaan worden. (Als men in en vroeg stadium al weet welke leverancier gaat leveren)[1]

In deze fase zal de beslissingsbevoegdheden en de lijn waarlangs de diverse besluiten worden genomen moeten worden vastgelegd.  Onduidelijkheden hierin zal leiden tot tijdvertraging en kostenverhoging.

Hoe duidelijker en zorgvuldiger deze fase wordt uitgewerkt hoe efficiënter de volgende stappen kunnen worden doorlopen.

Bedenk dat naarmate een project vordert wijzigingen steeds moeilijker worden (en in de loop van het project zelfs praktisch onmogelijk) en meer kosten meebrengen.

In deze fase dient er ook duidelijkheid te komen wat het globale beschikbare en benodigde budget is. In dit stadium kan men dikwijls nog om budgettaire redenen een project staken of de uitgangspunten sterk wijzigen zonder dat dit tot veel geldverlies zal leiden. (Of gezichtsverlies als men met veel PR de bouw van een nieuw kantoor aankondigt en vervolgens moet constateren dat er niet voldoende middelen zijn om dit te realiseren in de aangekondigde vorm.)

---

[1]Zie ook het artikel: "Doemscenario's voorkomen onvoorziene problemen, Verhuizing succesvol als klant niets merkt" in Facility Management Magezine nr 92 van augustus 2001; Arko Uitgeverij Nieuwegein Nederland. Het artikel is in PDF vorm op te halen op onze website: www.npartners.nl

[Naar inhoudsopgave]

In de voorbereidingsfase worden een aantal zaken nader geïnventariseerd voorzover zij niet bekend zijn. Als men op regelmatige basis (interne) verhuizingen uitvoert, dan zal men de gewenste gegevens in het algemeen beschikbaar hebben. Ze behoeven hoogstens bijgewerkt te worden tot de huidige situatie.

In hoofdlijnen zijn de volgende zaken van belang:

• Vastleggen bestaande toestand:
  • Gegevens van de te huisvesten personen, hun functies enzovoort
  • Bestaande contracten (huur), verplichtingen bij het opleveren van de huidige ruimte (bij verlaten pand)
  • Wensen van de gebruikers
  • Tekeningen en technische gegevens van de huidige ruimte
  • Relatiediagram
  • Ruimtegebruik voor personen en functies, inclusief ondersteunend ruimtegebruik (zoals archief, repro, vergaderruimte, enzovoort)

Deze  gegevens moeten worden verwerkt in tekeningen en bestanden.

Het is in dit stadium noodzakelijk om een mutatiestop door te voeren. Nieuwe tussentijdse huis-vestingsveranderingen verstoren het project en kunnen de uitgangspunten verder ongeldig maken.

Op basis van de gegevens dient met de projectplanning zo gedetailleerd mogelijk op te zetten. Voor zover mogelijk kan men dan al rekeningen houden met bekende levertijden, bouwtijden, de vakanties, seizoenen, de tijd die nodig is om de benodigde vergunningen aan te vragen en te verkrijgen en dergelijke.

Men dient tussentijds de gebruikers te informeren en zo nodig te betrekken bij het proces. Gaat het om een totale organisatie, dan kan men hiervoor interne informatievormen kiezen zoals een aparte pagina op het intranet, publicatieborden, interne krantje's en dergelijke.

Men werkt de programma's van eisen verder uit met betrekking tot de toe te wijzen ruimte per afdeling en functies, de ruimte voor ondersteunende zaken zoals archief enzovoort. Men zal zo nodig diverse technische programma's van eisen moeten uitwerken.

Al deze programma's steeds met de gebruikers terugkoppelen en zo nodig aanpassen. Uiteindelijk zullen al deze programma's moeten worden goedgekeurd door de gebruikers en door het management.

Afhankelijk van de uitkomsten van deze studies zal men ruimte gaan bepalen voor de te verhuizen afdeling(en) en functies. Die kan gevonden worden door interne verhuizingen (denk aan eerder genoemde domino-effect), maar soms ook naar een ander gebouw of een nieuw te verwerven gebouw.

De keuzes hebben invloed op het tijdplan. Het tijdplan en de planning zullen als een permanent subproces gedurende de gehele voorbereiding en uitvoering moeten worden gevolgd en zo nodig aangepast. Dit alles bekeken en uitgewerkt hebbende kan men ook analyseren of alle plannen haalbaar zijn.

Vervolgens zal men zo nodig een bestek (laten) schrijven en tekeningen maken van de gewenste indeling. Meestal begint men met het toewijzen van ruimte aan groepen en afdelingen (de zogenaamde vlekkenplannen) en als deze door de betrokkenen zijn goedgekeurd kan men tot de definitieve indelingstekeningen overgaan. Al deze activiteiten worden steeds teruggekoppeld met de (toekomstige) gebruikers.

Naast de gebruikers zal men de plannen ook moeten toetsen aan het voldoen aan allerlei regels. Bijvoorbeeld (in Nederland) de Arbowet, aan overheidsregels  en dergelijke.

Als er gewerkt wordt met bestaand meubilair kan men inventariseren of men voldoende meubels heeft om de plannen uit te werken. Als er nieuw meubilair wordt aangeschaft kan die nu worden besteld.

Men zal plannen moeten maken voor de energie aansluitingen, de ICT aansluitingen en dergelijke. Apart zal men ook de plannen kunnen laten toetsen op veiligheid. (Bijvoorbeeld door de brandweer.)

De plannen zijn nu gereed en voorzover noodzakelijk kan men offertes aanvragen bij de diverse uitvoerders en leveranciers. Na beoordeling van de offertes kan men zo nodig het tijdplan en het budget bijstellen.

De directie zal nu definitief het groene licht geven als er zaken besteld moeten worden of als er aan aannemers opdrachten moeten worden gegeven. Bij routinematige verhuizingen zal men in het algemeen een budget hebben waarbinnen zonder toestemming van de directie verhuizingen uitgevoerd kunnen worden.

Als de uitvoering ook bouw- of verbouwactiviteiten tot gevolg heeft zal men dit ook moeten voorbereiden. Denk aan het vrijmaken van buitenruimte voor materialen en bouwketen. Denk aan parkeervoorzieningen voor de medewerkers van de aannemers. De beveiliging van het pand zal beoordeeld moeten worden, vooral als men in het in gebruik zijnde kantoor aannemers aan het werk zet en daarmee mogelijk de normale toegangsbeveiliging ontregelt.

Voorzover er sprake is van contracten voor de huidige ruimte en apparatuur in de huidige ruimte moet bekeken worden of deze gecontinueerd worden of opgezegd en op welke termijnen. Dit kan naast het huurcontract ook een contract voor energie, voor koffiemachines, voor repro, enzovoort, enzovoort zijn. In de inventarisatiefase zou men hier al een beeld van moeten hebben opgebouwd, maar in deze fase is het goed om alles zeer gedetailleerd te regelen.

[Naar inhoudsopgave]

Als de voorbereiding succesvol is verlopen en het management heeft het groene licht gegeven kan men overgaan tot het verstrekken van de opdrachten en kan de uitvoering beginnen.

Uiteraard wordt de planning bijgewerkt en de gevolgen daarvan beoordeeld en zo nodig worden er maatregelen getroffen. Dit is het moment waarop men bijvoorbeeld uitwijkruimte zoekt voor de afdeling(en) en functies die nu gehuisvest zijn in de ruimte die nodig is voor de aanvrager. Men zal uitwijkruimte moeten hebben en daarheen zal men moeten verhuizen. Op deze wijze heeft men dan weer een verhuisproces binnen het verhuisproces.

In samenspraak met de uitvoerders zal men allerlei maatregelen nemen om de uitvoering mogelijk te maken. Bij een grote verbouwing of renovatie kan het bijvoorbeeld noodzakelijk zijn om voor de bouwplaats voorzieningen te treffen. Al genoemd zijn de beveiliging, maar ook moet bekeken worden hoe bijvoorbeeld puin afgevoerd en nieuwe materialen aangevoerd kunnen worden. Zeker als het gebouw verder nog in gebruik is, zal men in het algemeen nieuwe, tijdelijke, voorzieningen buitenlangs moeten maken. Immers de interne liften en andere transportwegen zijn in gebruik bij de andere bewoners en zijn ook niet geschikt voor zwaar "bouwmateriaal".

Gedurende de uitvoering zal de projectleiding op regelmatige basis zowel met het externe als het interne bouwteam vergaderen. Zowel de tijdplanning als de financiële planning dient constant te worden bijgewerkt en is natuurlijk daarin een belangrijk stuurelement.

Tussentijds zullen er mogelijk opleveringen of vooropleveringen zijn en daarover zullen afspraken moeten worden gemaakt. De installaties worden getest en er zal regelmatig schoongemaakt moeten worden.

Men zal de werkelijke verhuizing moeten voorbereiden. Hoewel het een onderdeel is van de realisatie fase behandelen wij deze hier apart.

Er is een goede ruimte en werkpleknummering noodzakelijk. Dit is zowel zinvol voor de "van" situatie als de "naar" werkplekken en ruimten. Dit maakt het mogelijk een draaiboek te maken en een verhuisinstructie te schrijven. In deze laatste kan men aan de medewerkers precies vertellen hoe zij de dozen moeten nummeren. Het verhuisteam (projectleiders met eventuele medewerkers voor de praktische uitvoering) verzorgt het nummeren van de meubelen en dergelijke.

Het is goed om in de voorbereiding al te inventariseren wie er zoal in kennis gesteld moet worden van de voorgenomen verhuizing. Dit kan bij een interne verhuizing alleen een wijzing in de telefoon en locatiegids zijn, bij grote externe verhuizingen moeten alle relaties in kennis gesteld worden.

Belangrijke zaken die in de voorbereiding voorzien moeten worden zijn:

• Toegangsbeveiliging tijdens de verhuizing (Identificatie);
• De toegankelijkheid van het gebouw, de liften, de straat voor het pand (de panden);
• Afval verwerking;
• Vergunningen bij gemeente voor ontheffing parkeerverboden of betaald parkeren;
• Een route ontheffing als er met vrachtwagens in gesloten gebieden gereden moet worden;
• Overleg of er niet net tijdens de verhuizing opbrekingen van de straat voorzien zijn.

Als de bouw opgeleverd is, kan de afwerking beginnen. Indien er nieuwe inrichting en stoffering is aangeschaft kan deze worden uitgeleverd. Ook eventuele nieuwe apparatuur dient voor de eigenlijke verhuizingsdag(en) te worden geïnstalleerd.

Op de oude locatie kan de verhuizing voorbereid worden. De dozen worden geleverd, de instructie uitgereikt en zo nodig toegelicht, de meubels voorbereid en het gebouw (beschermingen aanbrengen bijvoorbeeld in liften) Hetzelfde dient te gebeuren bij de nieuwe locatie.

Een belangrijke factor bij het verhuizen is het aanbrengen van speciale verhuisbewegwijzering en de transport logistiek. De stromen moeten goed en zonder verstoring kunnen worden verwerkt. Een goede codering van de meubelen en dozen tezamen met een duidelijke bewegwijzering bevorderd het transport van alle te verhuizen zaken naar de juiste plaats.

Op de dag voor de verhuizing dient de nieuwe locatie uitgebreid en grondig schoongemaakt te worden. Tijdens de verhuizing kan het noodzakelijk zijn om schoonmaakwerkzaamheden uit te voeren. Men moet ook veel aandacht geven aan de persoonlijke verzorging van alle bij de verhuizing betrokken medewerkers, ongeacht of deze intern of extern zijn.

Indien tijdens werktijd verhuisd wordt, zal men een regeling moeten treffen met die medewerkers die worden verhuisd, maar in de verhuizing geen taak hebben. Dit kan "verplicht" vrij zijn, maar ook andere oplossingen zijn mogelijk.

Indien er voor de verhuizing kritische apparatuur is, zoals liften, dan is het goed om vooraf regelingen te hebben getroffen om eventuele storingen direct te laten verhelpen zodat de verhuizing niet wordt vertraagd.

Belangrijk bij (grote) verhuizingen is een verhuiscoördinator per locatie namens het bedrijf. Meestal is dit de projectleider met enkele leden van het verhuisteam. Dit zijn puur probleemoplossers en mogen ter plaatse besluiten nemen om de zaak zo soepel mogelijk te laten verlopen.

Als de medewerkers voor het eerst weer op hun nieuwe werkplek komen, is het een voordeel als zij in een naar hun gevoel afgewerkte ruimte komen. Zo mogelijk moet men al tijdens de verhuizing en direct erna maatregelen nemen dat de detailaankleding gelijk wordt uitgevoerd. Denk hierbij aan kapstokken, planten, ophangen schilderijen, naambordjes, bewegwijzering en dergelijke.

Na de verhuizing controleert men of alles op de goede plaats is gezet en daarna kan men de stickers en tijdelijke verhuizing bewegwijzering verwijderen. Ook de gebouwbescherming kan verwijderd worden. Een schoonmaakactie is gewenst om als de medewerkers voor het eerst op kantoor komen hun een schone omgeving aan te bieden.

Als het enigszins mogelijk is moet nog voor de medewerkers voor het eerst gaan werken alle apparatuur getest worden.

Als het een grote verhuizing betreft is het verstandig om de medewerkers op hun eerste dag op hun nieuwe werkplek een welkoms memo te geven, waarin men snel wegwijs wordt gemaakt in zijn/haar nieuwe omgeving. Tevens kan men hierin een eventuele gebrekenlijst opnemen, zodat men niet allemaal dezelfde klacht gaat doorgeven. Het is verstandig om aan te geven waar men met klachten en vragen terecht kan. Dikwijls zijn er ook speciale welkoms acties zoals een bloemetje op het bureau of een special lunch voor iedereen. Kortom maak er een speciale dag van.

Bij een grote verhuizing kan men allerlei interne en externe PR-acties voorbereiden. In de periode kort na de verhuizing kan men de definitieve bewegwijzering regelen, een definitief telefoonboek, een sleutelplan enzovoort. Het organiseren van een open dag is vooral belangrijk als men naar een nieuw gebouw is verhuisd.

Men moet niet vergeten dat het oude kantoor weer opgeleverd moet worden. Is het een interne verhuizing zal deze ruimte bijna zeker weer onderdeel zijn van een andere verhuisproject.  Is het een gebouw dat niet meer gebruikt gaat worden en weer terug gaat naar de eigenaar zal men (vooraf) moeten weten welke contractuele opleverstaat gewenst is en zorgdragen dat de ruimten daaraan voldoen.

[Naar inhoudsopgave]

Bij een verhuizing zullen er altijd onverwachte vragen en/of calamiteiten optreden. Daarom ook is het noodzakelijk om een verhuisco rdinator in elke locatie aan te stellen. Maar ook de eerste week of weken na der verhuizing is de verhuiscoördinator nog het aanspreekpunt. Hij/zij weet immers wat er zoal is gedaan en gebeurt en kan op basis daarvan snel reageren.

Na de verhuizing zullen er altijd kleine aandachtspunten zijn (mits de verhuizing goed is voorbereid). Het is dan ook handig om een speciale helpdesk hiervoor beschikbaar te hebben. Ervaring leert dat het gevoel dat men overhoudt aan een verhuizing in hoge mate wordt bepaald door de snelheid en kwaliteit van het oplossen van ongemakken hoe triviaal deze ook mogen lijken. Voor de gebruiker zal het meestal als een zeer belangrijk punt worden ervaren.

Het is aan te raden om altijd af te spreken dat na de verhuizing minimaal 6 weken geen nieuwe veranderingen in de indeling worden doorgevoerd. Ook niet door de medewerkers zelf. Dit om iedereen eerst aan de nieuwe situatie te laten wennen. Toch zullen er altijd kleine bijstellingen noodzakelijk zijn, maar deze moeten dan wel door de leiding van de betreffende afdeling zelf worden aangegeven en gemotiveerd. Als er veel wijzigingen zijn, kan dit duiden op onvoldoende voorbereiding.

Als de nazorg fase is afgelopen kan het project en het projectteam worden ontbonden. Zo nodig maakt men een evaluatie. Men moet daarbij vooral ook niet vergeten om alle documentatie bij te werken zoals tekeningen, handleidingen en dergelijke.

[Naar inhoudsopgave]

Het zal duidelijk zijn dat in dit stuk tekst maar een zeer klein deel van de stappen die noodzakelijk zijn voor een efficiënte en  succesvolle verhuizing zijn besproken. Toch hopen wij dat u hierin enkele tips en denkwijzers tegen bent gekomen die uw volgende verhuizing (nog) succesvoller zullen doen zijn.

Maarten van 't Hof.

Februari 2002

Directeur/senior consultant Vanthof & Partners.
Email: vanthof@npartners.nl

Met dank aan collega NPartners lid, L.A.M. Hooijmans van Galileo & Partners, voor de tekstuele bijdrage.

[Naar inhoudsopgave]

Informatie zoals in dit artikel kan u veel tijd en moeite besparen. Heeft u of uw organisatie er voordeel van, dan zouden wij een financiële bijdrage als blijk van waardering op prijs stellen. Dit geeft ons tevens de mogelijkheid om meer van dergelijke artikelen te publiceren.

U kunt door te klikken op navolgde knop een donatie doen via een absoluut veilige methode en als dank daarna het artikel ophalen in PDF formaat, zodat u het artikel op uw eigen computer nog eens kan nalezen of kunt uitprinten.

Namens NPartners vast hartelijk bedankt.